COMO SABEMOS QUE ES OBVIO?

El primer test de la obviedad se tomó prestado de Charles F.Kettering (1876-1958), un ingeniero de General Motors titular de más de trescientas patentes industriales. Lo tenía colgado en la pared del edificio de General Motors Research en Dayton: 

" Este problema, una vez resuelto, será simple "

Lo obvio casi siempre es simple -tan simple que a veces toda una generación de hombres y mujeres han mirado lo obvio sin siquiera verlo-. Si una idea es inteligente, ingeniosa o complicada, debemos sospechar de ella. Probablemente no es obvia.

La historia de las ciencias, las artes y los grandes desarrollos en el mundo de los negocios es una historia de hombres tropezando con soluciones simples para problemas complejos. El sabio proverbio del Sr. Kettering podría ser también: " La solución, una vez encontrada, será obvia ".

También hemos de preguntarnos si la idea o plan se ajusta a la naturaleza humana. Si no se siente que esta idea o plan serán entendidos -y aceptados- por su madre, esposa, hijos, hermanos, hermanas, primos, vecinos, el que trabaja en el escritorio o máquina contigua, el mecánico de su automóvil, su párroco, su peluquero, el gerente del supermercado donde compra su esposa, su secretaria, su compañero de asiento en el tren, sus amigos más cercanos, si no se siente cómodo explicando su idea "obvia" a todas estas personas, probablemente no es tan obvia.

Esta gente la verá en su simple realidad, sin complicarse con conocimientos profesionales o técnicos y libres de las inhibiciones que surgen de la experiencia.

En conjunto, ellos representan un corte transversal de la naturaleza humana y la naturaleza humana hace o deshace cualquier plan o anula la solución a cualquier problema. Es el factor de control de eficacia en la vida y los negocios, en las ciencias y en las artes.

Ya sea que el objetivo implique vender cosas a las personas o conseguir su apoyo, lograr que sigan un curso de acción en particular o inducirles a cambiar un hábito arraigado, si su manera de hacerlo no se ajusta a la naturaleza humana; estará perdiendo el tiempo, dinero y energía tratando de lograr su propósito.

El público es curiosamente obvio en sus reacciones, porque la mente del público es simple, directa y sencilla.

Pasado el filtro de si se ajusta a la naturaleza humana es importante ponerlo en papel. Escriba su idea, plan o proyecto en palabras simples, como si estuviera explicándosela a un niño.

¿Puede hacerlo en dos o tres párrafos cortos, para que así tenga sentido? Si no puede, si la explicación tiene que ser larga, compleja, ingeniosa, entonces es muy probable que no sea obvia. Porque, insisto, "cuando encuentre la respuesta adecuada, será simple".

Ninguna idea o plan, programa o proyecto es obvio a menos que pueda ser entendido y expresado en palabras por gente con un nivel de inteligencia promedio.

Es frecuente que el intento de expresar una idea o describir un plan en papel muestre automáticamente su debilidad o complejidad. A veces hacer esto pondrá de manifiesto cuál es el error en su planteamiento y le llevará a una solución simple y obvia. Ciertamente, ponerlo en papel es una forma rápida de mostrarle lo que tiene o lo que no tiene.

A continuación nos hemos de preguntar si funciona en la mente de la gente. Si cuando ha presentado su idea, delineado su solución a un problema o explicado su plan, proyecto o programa, la gente dice : ¿Pero por qué no pensamos en eso antes?, puede sentirse alentado. Porque las ideas obvias son muy apropiadas para producir esa reacción de "explosión" mental.

En muchos casos, a partir de ese momento todo el problema se habrá solucionado, sin mayores explicaciones o argumentos. Será demasiado obvio como para necesitar consideraciones prolongadas. Sin embargo, incluso con esa reacción, es prudente meditar la decisión durante un día o más, ya que a veces hay defectos ocultos que sólo salen a la luz después de una noche de reposo.

Si una idea o propuesta no funciona, si requiere largas explicaciones y necesita horas de discusiones, una de dos: o no es obvia o no la ha planteado bien para reducirla a la simplicidad obvia.

Si funciona y produce una explosión mental se nota con claridad en lo que la gente opina, en la luz que se despliega en sus rostros, en la aprobación que se lee en sus ojos cuando captan una idea obvia. Éste es uno de los tests infalibles de obviedad.

Como último paso, hemos de saber si es el momento adecuado. Muchas ideas y planes son obvios en sí mismos, pero pueden estar también obviamente "fuera de tiempo". Confirmar que es el momento oportuno es a menudo tan importante como confirmar a eficacia de la idea o plan en sí.

A veces el momento puede haber pasado, definitiva e irrevocablemente; en cuyo caso lao mejor es olvidar esa idea. En otras ocasiones el momento adecuado puede estar en el futuro, lo cual requiere paciencia y , además, estar alerta.

En una ocasión el presidente de una de las grandes compañía de caucho mostró su "armario del futuro". En él guardaba muchos artículos, hechos total o parcialmente de caucho, que se habían adelantado a su tiempo y que en ese momento resultaban extraños. Estos artículos habían sido desarrollados en los laboratorios de investigación de la compañía, pero aún resultaban demasiado costosos para competir con otros artículos, iguales pero fabricados con otros materiales. Así pues, los mantenía guardados "en el estante" hasta que el precio fuera competitivo, bien a través del desarrollo de métodos de producción más económicos o como consecuencia de la subida de costos de los artículos competidores. (Algunos de los productos de ese armario han sido comercializados con éxito y hoy ya son totalmente corrientes.)

Junto a la necesidad de ser simples, saber si es el momento apropiado es quizá el más importante para verificar la obviedad, o no, de un plan o programa.

"Una de las virtudes cardinales, escribió Ralph W.Emerson (1803-1882) en su Diario, es la oportunidad. Mi vecino, fabricante de carruajes, se pasa todo el verano fabricando trineos y todo el invierno está fabricando calesines ligeros y divertidos y carrozas para junio y agosto; así los primeros días de la nueva estación, están listos "...

Estar listo es ser oportuno, y ser oportuno es un requerimiento obvio.

DE OBVIOUS ADAMS AL LIO ACTUAL.

Los negocios, en nuestros días, viven en una era de hipercompetencia que no deja de aumentar. Y en un momento en el que mantener la relación con los clientes y neutralizar la presión de los competidores es tan difícil, lo que llamamos "marketing" se ha transformado en algo ctucial y quienes se ocupan de él están hechos un lío.

A pesar de la atención que la mayoría de las empresas dedican al branding, la gestión de la marca, cada vez son más las categorías que se están comoditizando. Dicho de otra forma, cada vez son menos las categorías en las que quienes comptien se diferencian por algo más que el propio precio. Están en la mente de los clientes, pero eso es todo. Las que podríamos llamar "ocupantes". Están allí pero no se las vincula con una idea o un concepto que las haga únicas.

La diferenciación se basa en los valores que tiene un producto o servicio, o en quien lo ofrece. Valores reales o percibidos, racionales o emocionales. Con ellos se ocupa una posición de ventaja en la mente de los clientes, más allá de que los propios clientes sean absolutamente conscientes de ello. Y el nivel en el que los productos o servicios hayan logrado apropiarse de esos valores, y su significado en la vida de sus usuarios, determina si se han diferenciado y han alcanzado cierta prioridad en la preferencia de quienes deciden la compra.

Un estudio realizado por Brand Keys realizado en 2009 sobre 441 marcas de productos y servicios para sesenta y dos categorías diferentes demostró que, en promedio, sólo el veintiuno por ciento de los productos y servicios examinados tienen alguna diferenciación concreta que sea significativa para los clientes. Lo preocupante es que este porcentaje es diez puntos más bajo que el que resultaba como promedio en 2003. Esto significa que últimamente hay una tendencia a que los productos y/o servicios se vendan más por el precio que por beneficios percibidos, una evolución muy poco conveniente para todos.

Apuntaré algo ahora sobre el mejor libro sobre marketing. Este se escribió hace casi 100 años, en 1916. Y aquí están las buenas noticias, tiene sólo cuarenta páginas, no usa una jerga complicada, ni incluye gráficos ni investigaciones complejas. En realidad, es casi un panfleto. Las malas noticias es que no es fácil de encontrar y podría decirse que es una pieza de colección, aunque como todo se puede recurrir a la descarga de internet.

El libro se titula OBVIOUS ADAMS. Es la historia de un hombre de negocios escrita por Robert R. Updegraff (1899-1977), un consultor de la alta dirección que colaboró con las grandes empresas norteamericanas de su época. Fue un éxito instantáneo. The New York Times escribió en una reseña " Cualquier hombre joven que vaya a buscar su fortuna en el mundo de la publicidad debería tener Obvious Adams como libro de cabecera. En verdad, cualquier hombre joven que busque fortuna en cualquier negocio debería tener en cuenta el sentido común y la visión para los negocios presentada en este pequeño volumen".

¿Por qué es tan bueno este libro? Bueno, porque la búsqueda de cualquier estrategia de marketing es la búsqueda de lo obvio. Veamos la definición del diccionario de la palabra obvio: " que se encuentra o pone delante de los ojos" o "muy claro, que no tiene dificultad". Con esta definición ya se ve por qué una estrategia obvia puede ser tan eficaz. Es simple, fácil de entender y evidente. Es por esto por lo que funciona tan bien.

Ahora bien, los directivos de empresa no se impresionan cuando se les presenta una estrategia simple y obvia. Generalmente están buscando alguna idea inteligente y no tan obvia. Lo que más se escucha frente a una propuesta obvia es algo así:"Eso ya lo sabemos. ¿Es tan simple la solución?". La respuesta a esta duda es clara: "Tiene razón, es evidente. Pero si es evidente para usted también será evidente para sus clientes y por ello dará resultado". 

Updegraff ya advirtió sobre esta reacción cuando escribió: "El problema es que lo obvio es propenso a ser tan simple y común que no tiene atractivo para la imaginación. A todos nos gustan las ideas inteligentes y los planes ingeniosos sobre los que podamos mantener conversaciones interesantes. Hay algo sobre lo obvio que es... Bueno, ¡es obvio!".

Las primeras publicaciones de este blog han estado centradas básicamente en conseguir el tan ansiado posicionamiento estratégico diferencial en la mente del cliente y en las próximas encontraréis la manera más eficaz y obvia para hacerlo, aunque esto es tarea difícil pues nuestra naturaleza nos empuja a complicarnos la vida. 

QUIEN ES EL RESPONSABLE DE LA DIFERENCIACIÓN

La alta dirección de la empresa debe ser responsable de asegurar que haya una estrategia diferenciadora, que se comunique y se mantenga. Pero no siempre es así. Los directivos fracasan en este empeño fundamental.

Un análisis realizado por la revista Fortune desveló que ni siquiera "la mala estrategia" era una de las seis costumbres de los ejecutivos muy ineficaces, y de hecho, lo que concluía el estudio es que la mayoría de problemas eran causados por mala ejecución y no por planteamientos equivocados. No se cree demasiado esta afirmación. Hay más falta de estrategia que mala ejecución.

Hay cantidad de de ejemplos:

- Robert Allen (AT&T). Un directivo que nunca aprovechó la posición de líder de su empresa siendo esta su idea diferenciadora más eficaz. En lugar de ello, lo que intentó repetidas veces fue meter a la empresa en el negocio de los ordenadores. Miles de millones de pérdidas. Mala estrategia.

- Arnold Langbo (Kellogg's). Demasiadas marcas, demasiados negocios, desde rosquillas hasta lasaña congelada, precios demasiado altos, y ninguna razón que explicara por qué Kellogg's son los mejores cereales desde principios del siglo XX. Muy poca estrategia.

- Carl Hahn (Volkswagen). Hahn vio como la cuota de mercado de VW en EEUU caia en picado, mientras él intentaba vender coches grandes, rápidos y caros a un mercado que quería coches pequeños, económicos y fiables, como el Escarabajo. Esos eran los atributos que la empresa poseía en la mente de los norteamericanos. Insistió en utilizar una estrategia fracasada.

- Joseph Antonini (Kmart). Intentó competir con Wal Mart por precio y perdió. Es difícil competir por precio con una organización así, sin una ventaja estructural. Necesitaba una estrategia más allá del precio que atrajera a la gente a Kmart. No tuvo ninguna.

- Michael Quinlan (Mc Donald's). Quinlan cayó en la trampa de "todo para todos" y no aprovechó el potencial diferenciador de su liderazgo en hamburguesas. McPizza, McLean, Mac at night eran demasiados Macs y muy poca estrategia.

- John Sculley (Apple). Sculley no enfatizó el atributo de "facilidad de uso" que tenían los PC y el sistema operativo de Apple. Llegó tarde con la próxima generación, pero apostó fuerte por el supercomplicado Newton y perdió. Debería haberse quedado en Pepsi. No estaba hecho para el cambiante mundo de la tecnología.

- Robert Stemple (GM). Stemplel heredó una empresa que había destruido sus cinco marcas bien diferenciadas al darles precios y aspecto similares. No reconoció que esta era una estrategia perdedora. En poco tiempo fueron historia, él y la estrategia.

Entonces, ¿qué hace falta para que las cosas funcionen?. El artículo de Fortune decía "primero las personas y luego la estrategia" De hecho, "la estrategia es menos de la mitad de la batalla". Esto no es captar la idea en absoluto.

¿Qué pasó con el concepto de tener la idea primero y luego reunir a la gente y la maquinaria para hacerla realidad?

La idea estratégica-la idea diferenciadora- puede que sea la mitad de la batalla, pero es la mitad más importante. Y aparte se da por sentado que una buena estrategia debe estar desarrollada por los de Marketing. Y no es así.

Con los grupos de ejecutivos mencionados, entre tantos, vemos claro que no hay problemas de ejecución, hay problemas de qué hacer y no hacer. Y probablemente se dejaron llevar por asesores carísimos, armados de brillantes presentaciones y grandes promesas.

El problema con muchas empresas es que los altos directivos no se implican en el proceso estratégico. Estos altos directivos basan sus decisiones no en lo que es bueno para la empresa, sino en lo que es bueno para sus carreras en la empresa.

Otro problema común es el "ego corporativo" de la gente de la empresa, o con el de su agencia de publicidad. Puede molestarles que un extraño haga su trabajo. Se dicen a sí mismos que "después de todo ese es mi trabajo, y si acepto las ideas de terceros mis superiores van a pensar mal de mi".

En lugar de rechazar una recomendación de "fuera de la casa", esta clase de personas agrega sus propios criterios e ideas. Hace su propia contribución por decirlo de alguna forma. El resultado es una estrategia modificada que ya no es realmente la misma. Las agencias de publicidad son especialistas en este tipo de modificaciones.

Cuando se analizan las razones del éxito, se encuentra que los mejores ejecutivos deciden su propia estrategia. Un ejemplo lo tenemos con Jorma Olilla, que con cuarenta y un años fue nombrado presidente de una corporación empresarial finlandesa con serios problemas, era Nokia. Vendió algunos trozos del grupo tales como equipos informáticos, cables y televisores y concentró todos los recursos en comunicaciones y teléfonos móviles. Presentía que, con un poco de sacrificio Nokia podría llegar a conseguir un papel de liderazgo. Desarrolló teléfonos fáciles de usar y con una pantalla muy diferente. 

Después, y con mucha rapidez, se incluyeron otras diferencias: baterías de larga duración, caratulas de colores llamativos e intercambiables para adaptarlas a los gustos particulares de cada usuario, e incluso diferencias personalizadas para diferentes mercados. Nokia creó rápidamente la percepción de ser el teléfono más avanzado del mercado. Se convirtió en líder mundial. Últimamente las cosas no le van demasiado bien puesto que no han seguido esa senda pero el salto cualitativo que dio allá por los 90 fue descomunal para esta compañía finlandesa.

Para finalizar, y de manera simple, las cinco lecciones de marketing publicadas en el THe Wall Street Journal por Tina Brown, máxima responsable del éxito de Vanity Fair:

". Confíe en sus instintos. Siempre escucho las opiniones de todos. Pero normalmente lo analizo con mis propios criterios y mantengo el contacto con mi idea original. Es decir, mi propia estrategia.

. Mantenga una identidad visual fuerte. Tomar trocitos de los demás no va a ayudar. Es decir, el producto propio debe ser diferente.

. Montar una fiesta. Un lanzamiento necesita de toda la ayuda que se pueda conseguir, EEUU es un país muy grande. Hay que llegar a muchas personas. Es decir, hay que diferenciarse en la mente de los clientes.

. Ser creativo al gastar el dinero. Es necesario encontrar un nuevo talento y "empaquetar" el producto de una manera diferente. Si se tiene un presupuesto grande, hay que tener un punto de vista concreto. Es decir, otra vez más, ser diferente.

. Utilizar el talento disponible de formas diferentes. Hablando de escritores, por ejemplo, el truco es encontrar la manera de cambiar su forma de pensar, convencerles de que pueden escribir sobre temas que no son los suyos. Es decir, otra vez más, ser diferente."

El fundamente del liderazgo eficaz es pensar en la diferencia de la organización, definirla y establecerla clara y visiblemente.

MANTENER LA DIFERENCIA

En entradas anteriores he mencionado que el deseo del crecimiento puede llevar a la trampa del "todo para todos". Eso a su vez lleva al fin de la diferenciación.

Hay algunas normas para mantener la diferencia y ayudar a no vagar por el desierto y perderse:

1. Recordar la diferencia

A medida que pasa el tiempo una vez desarrollada la diferencia de la marca donde todo el mundo se ha involucrado llegan nuevos directivos, esa diferencia suele estar en peligro, al entrar en juego nuevos egos y empezar a nublarse la memoria empresarial.

De alguna manera, se debe encontrar la forma de mantener la comprensión de la diferencia entre las nuevas generaciones de directivos. Como ejemplo tenemos el ya mencionado anteriormente de lo sucedido en una ocasión a General Motors. O por ejemplo el caso de Sears, al cual le diferenció crear una serie de marcas importantes que sólo se podían comprar allí. Eran buenos productos a buen precio. Al verse atacada siguió su misma estrategia y creo algunas nuevas recordando lo que les dio éxito y era clave para marcar su diferencia.

2. Llevar la contraria

Cuando los demás estén haciéndolo, no lo haga. No se puede decir mejor, ser diferente requiere en general un pensamiento "en contra de". Hay que tener las agallas para rebelarse contra lo que suele ser el pensamiento convencional.

Como cuando Michael Dell rompió la regla y en lugar de competir (que no podía) contra las grandes cadenas de distribución en la venta de ordenadores, las comercializó directamente. En poco tiempo construyó una cadena multimillonaria.

La mayoría de las organizaciones creen que la manera de triunfar es emular a los miembros de más éxito de su categoría. Así que se empiezan a desviar de su diferencia en busca del negocio que ya controla un competidor. Pepsi abandono la "nueva generación" para "todo el mundo" y Burger King persigue a los niños pequeños que pertenecen a McDonald's, 

De lo que no se dan cuenta estas empresas es de que "una vez en contra, siempre en contra".

3. Ser coherente

Una vez establecida la diferencia, la siguiente tarea es reflejar esa diferencia en todo lo que se hace. Esta idea fija no sólo influirá en los clientes, sino también en los empleados.

La coherencia viene en muchas formas. Una es coherencia de mensaje; a menudo, las empresas desarrollan un mensaje diferenciador simple, pero efectivo, que resaltan en su publicidad. Pero la gente de relaciones públicas va en una dirección diferente. Luego está la gente de promoción, que quiere hacer su propia movida, al igual que los de asuntos corporativos, que hablan con los accionistas y con los agentes de bolsa.

En vez de que todos los grupos utilicen la misma idea, quieren su propia idea para que reciban una evaluación de su trabajo y no del de algún otro. La única persona que puede mantener a todo el mundo en la misma dirección es el presidente ejecutivo. Él o ella deben asegurarse de que todos estén enfocados en el mismo mensaje.

Por ejemplo, si Burguer King fuera a enfocarse en los adultos, el presidente tendría que ir a todos los franquiciados y asegurarse de que se deshicieran de sus columpios. El presidente le diría a la gente de desarrollo de productos "no hay menús infantiles", y a la gente de promoción "no hay ofertas Disney". El presidente iría a las agencias de publicidad y les diría "somos un sitio de adultos y McDonald's es un sitio de niños. Todos nuestros mensajes a partir de ahora deberían reforzar esa idea". Finalmente este nuevo camino se ha de comunicar a la junta de accionistas y a la bolsa para explicar por qué la empresa abandona el segmento del mercado infantil. Todo esto es duro, pero es coherente.

En pocas palabras, si prometes algo en lo cual te diferencias, se ha de cumplir desde todos los estamentos de la empresa.

4. Mantenerse conectado

Hay veces en las que se tiene que cambiar de posición. El mercado ha cambiado y/o bien se encuentra una nueva idea diferenciadora o se está muerto. Cambiar a causa de cambios en el mercado es una cosa. Cambiar sólo por cambiar es otra diferente. Esto último puede pasar en el crecimiento continuo.

5. Hacer evolucionar la diferencia

Dicho de otra manera, ampliar la diferencia, pero de manera que permanezca conectada con el pasado. El ejemplo lo tenemos en las pastas de dientes en que continuamente aparecen nuevos tratamientos a los que la gente presta más importancia (caries-sarro-gingivitis-blanqueamiento), el líder en EEUU en caries era Crest. ¿Pero y los otros tratamientos?, la jugada obvia para Crest era reposicionarse como "pioneros del cuidado dental" y lanzar un nuevo Crest que trataría con caries, sarro, gingivitis y blanqueamiento.

Por desgracia, esto es exactamente lo que hizo Colgate con su nuevo producto "Total" desbancando a Crest.

6. No hay que quedarse parado

Es complementario al punto anterior pero quizá más radical. El mercado es un medio dinámico y que a veces la diferencia necesita algunos ajustes. Toys "R" Us destruyó a toda su competencia con sus megaalmacenes jugueteros dondo podías comprar cualquier juguete. Pero el mundo cambió. Ahora Toys "R" Us tiene competidores más duros.

Otras cadenas venden sus juguetes en sus secciones a precios más bajos. Como Wal Mart que claramente se diferencia por precio siendo todo un monstruo en la distribución. Por desgracia Toys "R" Us sigue igual.

Aquí un ejemplo muy claro de evolución:

El cristal Waterford es una de las marcas mejor conocidas y percibidas en la categoría.

Pero las tendencias de precio amenazaron con empujarla a una categoría de Rolls-Royce (bonito, pero muy caro). A 40 o 50 dólares por vaso, el potencial de ruptura se convierte en un poderoso inhibidor. No hay carencia de cristal más barato que elegir (y dejar caer).

¿Se quedaron parados o superaron ese problema de precios?.

Se les realizó la propuesta de "hacer evolucionar la marca". La estrategia consistía en implantar un programa de "garantía de reemplazo de por vida" para la cristalería Waterford rota accidentalmente. La oferta era un coste de reemplazo a la mitad del precio normal.

El programa era sencillo. Se asignaba un coste de registro a cada compra de cristalería. Cuando se rompía un vaso, éste, junto a la marca Waterford grabada en alguna parte de la pieza, se devolvía a la factoría y automáticamente se enviaba una pieza nueva directamente al cliente. El programa fue viable porque eliminaba el punto de venta intermediario. De esta forma "a mitad de precio normal" amortizó el coste y incluso generó un pequeño beneficio.

El concepto de evolución se expresó por posicionar a Waterford como "una inversión para toda la vida".

7. Evolucionar versus remendar.

Hay una importante diferencia entre hacer evolucionar una marca y solo remendarla. 

La evolución suele responder a una jugada competitiva o un cambio en el mercado, en cambio, el remiendo suele implicar cambios cosméticos o tontas extensiones de línea o esfuerzos para explotar una moda pasajera. También es la manera en que oficinas llenas de gente de marketing evitan aburrirse.

Ya he destacado muchos ejemplos en puntos anteriores como el error de la Pepsi Crystal (la cola es oscura), la McPizza (los que saben de hamburguesas no hacen pizzas) o el del champú Prell, añadiendo el Prell Azul cuando lo que realmente les diferenciaba del resto es que era verde.

La diferenciación tiene que coincidir con la percepción del consumidor, no entrar en conflicto con ella. Lo que la gente de la empresa percibe como "mejoras" sólo causan confusión en la mente del cliente potencial. Y cuando hay confusión, quien tiene el problema es la empresa, no el cliente, que siempre puede decidirse por otra opción. Erosionan la diferencia.

SER DIFERENTE EN LUGARES DIFERENTES (2)

Hacer marketing con comida es una tarea difícil, precisamente porque todo el mundo tiene su propia idea de lo que debería ser la buena comida, y suele ser una idea diferente en cada caso. Las connotaciones estadounidenses de la hamburguesa McDonald's pueden tener un efecto positivo en América Latina o incluso en algunos mercados asiáticos, pero por la misma razón estas connotaciones pueden producir reacciones negativas en Europa referentes al imperialismo culinario y cultural americano.

Un ejemplo de un producto global y homogeneizado pero publicitado de manera muy diferente según el país o continente es la segunda cervecera mundial, Heineken. La cual es idéntica en todo el mundo pero se comunica de varias formas. En EEUU y en Europa la cerveza es una parte normal de la vida, quita la sed. En Australia y Nueva Zelanda es algo de "machos". En muchos países del sur asiático es de una sofisticación casi femenina. Por tanto, los representantes locales de Heineken tienen mucha libertad en lo que concierne a ventas y publicidad.

De este modo, antes de decidir que una idea diferenciadora puede llevar a la marca alrededor del mundo, he aquí algunas cosas que hay que tener presente:

. La idea actual puede ser una idea equivocada: A veces sale mejor parado viajar con una idea antigua.

Ejemplo: Por razones inexplicables, Coca Cola se alejó de "lo auténtico" en el mundo occidental, su poderosa idea de que hay sólo una original y el resto son imitaciones que da soporte a su fama. Pero en Rusia se redescubren las raíces y se respeta mucho lo clásico donde triunfó la campaña "bebe la leyenda" siendo la idea original dicha de otra manera.

. Los atributos pueden cambiar al cruzar las fronteras: Ya he puesto el ejemplo de la cerveza que puede ser algo muy macho o muy femenino o una bebida que quita la sed. La cerveza Corona de México es de gama baja pero en otros países es un producto exclusivo.

. El liderazgo puede no ser transportable: Nescafé es la marca de café de Nestlé que más se vende en todo el mundo, pero en la India Nescafé tuvo que crear una marca especial de café instantáneo llamado Sunrise para complacer los gustos locales. Sunrise vendió más en la India que el mundialmente famoso Nescafé. Nesquik es el cacao soluble más vendido en el mundo, pero en España nadie desbanca al líder de Nutrexpa, Cola Cao, el cual es el genérico de la categoría.

. La tradición puede no ser respetada: Kellogg's es un nombre importante en cereales en todo el mundo, sin embargo en la India no tuvo éxito porque para desayunar se toman comidas calientes. Los indios están convencidos que la comida caliente les proporciona energía aparte de que creen que la comida moldea la personalidad y el buen humor. 

Así que la tradición de Kellogg's se esfumó entre los hindúes.

. La especialidad puede diluirse. ¿Qué es Lux? Bueno, el nombre se ve por toda Asia, normalmente acompañado por atractivas estrellas de cine norteamericanas que venden los productos Lux.

En indonesia, Lux es jabón, en China, Taiwán y Filipinas es champú. En Japón, Lux es de todo lo relacionado con la higiene corporal, desde jabón hasta champú. Es difícil convencer al mundo que es un especialista cuando la especialidad varía tanto según la geografía.

Por lo tanto usar la misma marca tranquiliza, pero puede significar cosas diferentes en diferentes mercados. Las ventajas parecen ser principalmente para las empresas que ahorran en economías de escala y tienen a menos gente pensando estratégicamente sobre la marca siendo este el problema de la globalización total. Los gustos varían, pas preferencias varían. La gente varía.

Es posible diferenciarse en cualquier sitio. Pero no es fácil ser diferente en todos los sitios con la misma idea.

SER DIFERENTE EN LUGARES DIFERENTES (1)

Desde finales del pasado siglo la globalización se ha convertido en el tema central de todas las estrategias de comercio internacional.

Realmente es una gran idea: ir con una marca global, con una gran idea diferenciadora única a todas partes, desde Londres a Tokio y Desde Oslo a Ushuaia; todo con un sólo equipo de marketing que significa que se ahorra en personal y tiempo. Un solo nombre y un solo diseño global reducen costes de producción, hay un gran ahorro en publicidad y las agencias de publicidad también están contentas pues tienen menos trabajo y de todas formas continúan cobrando mucho.

Pocas veces un concepto del mundo empresarial se ha entendido y usado con tan poca habilidad.

Hay que jugar donde está la pelota y como el marketing, el golf es también un juego global. Pero los jugadores de golf saben algo que mucha gente de marketing no parece aprender nunca: hay que dar el golpe donde esté y como esté la pelota.

Aunque el producto básico puede ser universal, el producto final deberá adaptarse a las diferencias de cultura, legislación y capacidades de producción locales. Las necesidades y deseos de los clientes no son iguales en todas partes. Y no olvidemos a la competencia local pues para cuando se pueda llegar al otro lado del mundo, una empresa local puede haberse apropiado de la idea diferenciadora.

De todas formas, siempre hay excepciones que confirman la regla, hay algunos aspectos que son universales en la vida y también en el marketing. Oil of Olay fue el primer producto de belleza que dijo que "la mujer puede ser bella a cualquier edad", y esa es una idea que interesa a las mujeres de todo el mundo. Funcionó.

Algunas empresas pueden convertir su origen y tradición nacional en identidades globales (mientras tengan un gran presupuesto con el que soportar el esfuerzo). Levi Strauss y Disney exportan el sueño americano, Chanel y Louis Vuitton representan lo "chic" francés. Armani representa el estilo italiano. Burberry representa la elegancia clásica y tradicional de los caballeros ingleses.

Pero para la mayoría de los mortales del marketing que buscan "una idea global", los hechos no respaldan el deseo.

A continuación de un pionero global que encuentra que existen límites. Nestlé ha sido una empresa global desde sus comienzos. Empezó en 1860 en suiza con un cereal para mejorar la alimentación de los niños debido a la alta mortalidad infantil. Henri Nestlé tuvo dos visiones grandiosas. Primero, se internacionalizó de inmediato.

El producto estaba en cinco países europeos cuatro meses después de su lanzamiento. Segundo, construyó su propia marca. Las marcas blancas ya existían, él fue el primero en crear una marca de fabricante.

Pero incluso con su enorme ímpetu inicial de ser global, Nestlé se ha dado cuenta a lo largo de los años que las marcas globales por sí solas no pueden ganar la guerra. Nestlé emplea "caballos diferentes para carreras diferentes":

. Varias decenas de marcas globales: Nescafé, Nesquik, Baci, Buitoni, Carnation, Kit Kat, Maggi, Mighty Dog y Perrier. Las propuestas de venta única varían según el país.

. Más de cien marcas regionales como, Alpo, Contadina, Herta, Mackintosch y Vittel. No hay globalidad aquí.

. Más de 700 marcas locales, como Brigadeiro, Solís y Texicana. (Ni se acerca  a la globalidad).

Hasta McDonald's con su hamburguesa estadounidense quiere actuar de manera global pero está obligada a hacerlo localmente.

. En Alemania, el segundo mayor mercado fuera de EEUU tiene que hacer ofertas diferentes ya que los menús son mucho más variados y hay más oferta vegetariana.

. En italia, hay un mostrador especial en todos los McDonald's donde se pueden comprar bebidas calientes como café exprés.

. En España se vende cerveza, además de refrescos, pues muchos españoles lo acompañan con el menú tipo.

. En China, los anuncios utilizan a niños para explicarle a la generación más mayor de qué se trata McDonald's ya que no se puede importar la tradición americana.

LA DIFERENCIACIÓN SUELE REQUERIR SACRIFICIO

Como se ha mencionado en el apartado anterior, querer demasiado puede ser malo para una empresa. Pues aquí está la otra cara de la moneda: renunciar a algo puede ser lo bueno.

En el mundo de la logística y el transporte tenemos un ejemplo claro. Emery AirFreight eran los mayores transportistas de carga aérea y su característica consistía en entregar lo que fuera al día siguiente "Lo que usted quiera mandar, nosotros lo entregaremos". Y apareció FedEx que sacrificó mucha clientela y solo ofrecieron entrega de paquetes pequeños al día siguiente. FedEx se convirtió en un éxito bien diferenciado. Emery se arruinó.

Cuando se estudian categorías de productos durante períodos largos de tiempo, se puede ver que añadir puede debilitar el crecimiento, en lugar de ayudarlo. Es lo que mencionábamos de la extensión de linea sin ningún tipo de criterio. Como por ejemplo ¿por qué una misma marca de cervezas ha de tener 20 marcas diferentes?. Budweisser lo tiene claro.

Otro ejemplo lo tenemos en Marlboro. Lanzó Marlboro Lights, Marlboro Mediums, Marlboro Menthol e incluso Marlboro ultra-lights. De repente por primera vez en la historia la marca empezó a perder terreno. El problema era obvio, los vaqueros auténticos no fuman cigarrillos mentolados ni ultra-lights.

Ya hemos dicho que cuanto más se añade, mayor es el riesgo de erosionar la idea diferenciadora básica. Si vas diciendo que el sabor Marlboro es el sabor integro ¿cómo puede quedar intacto ese atributo si se empieza a ofrecer otros sabores o sabores más suaves?

Heineken, por ejemplo, lo hizo bien. Era otra cerveza cara y de sabor tradicional, obviamente aprendió del error de Michelob, una marca de cerveza que extendió su linea bajo su mismo nombre con sabores Light y Dry. Heineken llamó a su cerveza Light Amstel Light, siempre ha funcionado bien y con una idea diferenciadora brillante "95 calorías nunca tuvieron un sabor tan importado".

Vayamos a otro ejemplo de la automoción y con todo un símbolo como Porsche. Lo que le viene a la mente de la mayoría de la gente es una imagen del famoso 911, un clásico y un éxito en ventas.

Pero, en vez de sacrificar, Porsche decidió lanzar el 928, un coche de 8 cilindros, refrigerado por agua, con motor delantero, que era más caro. Luego lanzó el 968, con 4 cilindros, refrigerado por aire y motor central, que era más barato que el 911.

Después de esto, ¿que era Porsche?, la confusión. La ventas cayeron en picado, hasta el punto que en 1993 los tres modelos vendieron aproximadamente una décima parte de lo que vendió el 911 en 1986. Por suerte, las ventas mejoraron, gracias a una versión más actualizada y más barata del Porsche 911 y al lanzamiento de modelos complementarios con conceptos diferentes.

En el mundo de la electrónica nos encontramos con un "más" muy peligroso, la convergencia. Productos que hacen un montón de cosas. La aparición de las nuevas tecnologías y nuevas aplicaciones posibilitan que un mismo dispositivo realice miles de funciones, pero no nos hemos de alejar de la esencia del producto y para lo que fue diseñado, que lo que le caracteriza lo haga bien. Los diseñadores no han de caer en el error de abandonar lo que podría ser un diseño excelente para una sola función en fabvor de un diseño inferior que se acomode a las funciones adicionales.

Un ejemplo de renunciar a la convergencia fue cuando McDonald's que divagó durante mucho tiempo apartándose de su idea diferenciadora de comida rápida y a buen precio con múltiples apuestas para redirigir y anular estos conceptos que es lo que le hacía diferente. Pero, por primera vez, invirtió en otra empresa de restaurantes Chipotle Mexican Grill, donde por cinco dólares servían enormes burritos rellenos de carne, arroz y frijoles.

La inversión es probablemente una aceptación tácita de que, en el superpoblado campo de la restauración, incluso el mayor jugador puede no ser capaz de atraer a todo el mundo.

La convergencia en la comida rápida simplemente nunca ocurrió. La gente va donde piensa que preparan mejor el tipo de comida que busca. Y si queremos una pizza, no iremos a buscarla a una hamburguesería. Y la pizza de McDonald's sirvió de prueba.

A través de los años, hemos visto tres tipos diferentes de sacrificio que son necesarios ene el juego de la diferenciación.

. Sacrificio de producto: Mantenerse enfocado en un solo tipo de producto es muy superior a la estrategia del todo-para-todos a menos que se utilice la estrategia multimarca.

. Sacrificio de atributos: Mantenerse enfocado en un tipo de atributo es superior a contar una historia de atributos múltiples. Un producto puede ofrecer más de un atributo, pero el mensaje se debe enfocar en el que se quiere enfatizar.

. Sacrificio de mercado objetivo: Mantenerse enfocado en un solo segmento de mercado en una categoría permite ser diferente, convirtiéndose en el producto preferido de ese segmento. 

Cuando las empresas van a la caza de otro segmento de mercado, corren el riesgo de terminar ahuyentando a su cliente original. Hagan lo que hagan, no deberían ser avariciosas, sino permanecer fieles a su tipo de producto, su atributo o su segmento.

A las empresas no les gusta tener que sacrificar algo, la idea suele molestarles. Después de todo, nadie quiere realmente renunciar a nada o quedarse encerrado en lo que consideran un mercado limitado. Pero aquí va una buena noticia: Lo que se anuncia, lo que se vende y lo que aporta beneficios pueden ser tres cosas diferentes.

En muchos casos el sacrificio está principalmente en cómo se comunica o se presenta el mensaje al mercado sobre porqué se es diferente. Una vez se captura esta clientela, se es libre de venderles lo que sea. Y la manera en que se saca beneficios es otro tema.

Para atraer clientes, no hay realmente limitación en cuanto a lo que se les vende, una vez hayan traspasado la puerta.

FedEx también envía paquetes que no llegan al día siguiente. Sino a las 48 o a las 72 horas.

EL CRECIMIENTO PUEDE DESTRUIR LA DIFERENCIACIÓN

Si hubiera que opinar sobre cuál es el factor que más influye en que las empresas pierdan su diferenciación, el voto unánime iría al "crecimiento".

Todos los organismos en una empresa, los ejecutivos, sus responsables, van detrás del crecimiento y el aumento de ingresos o de la cotización en bolsa. En realidad no hay una necesidad desesperada de crecer. Hay un deseo desesperado de crecer.

Dos cosas malas ocurren cuando una empresa adora al "dios crecimiento". Primero, se distraen y no están atentas a las oportunidades para invertir en apropiarse de la idea diferenciadora, o hacerla más importante y atractiva a los clientes. Segundo, extienden demasiado el concepto.

Aparte de la distracción por las ansias de crecer y desenfocarse de su producto y su idea diferenciadora nos encontramos también con el problema de la extensión de línea del cual también he apuntado sus desventajas. Es la idea típica de las megamarcas, donde se pone el nombre de la misma marca en tantas categorías de productos, relacionados o no entre sí, como sea posible. Es lo que llamamos el pensamiento de "adentro afuera" de una marca de éxito y de cómo hacerla mayor y mejor.

Por desgracia, la única línea de pensamiento que funciona en el mercado es la de "afuera adentro", es decir, hay que partir de lo que hay en la mente del cliente potencial y diseñar los planes de actuación basándose en ello. Ya hemos dicho que no se puede ser todo para todos, se acaba siendo nada para nadie. Un ejemplo claro lo tenemos en el mundo de la automoción.

General Motors tenía cinco marcas de coches bien diferenciadas que representaban más del 50 por 100 del mercado de automóviles fabricados en EEUU. los responsables de cada marca, en un esfuerzo irracional por crecer, quisieron atraer a la misma clientela; todos quisieron atraer a todos los clientes. Así que terminaron con precios similares y diseños tan similares que resultaba imposible distinguir un Chevrolet de un Pontiac, un Oldsmobile, Un Buick o incluso un Cadillac. Como bien se sabe, aparte del demoledor efecto de la crisis en el sector de la automoción americana, todo se fue al garete.

Recordemos unas frases de Roberto Goizueta, ex presidente de Coca Cola: "En inmobiliaria todo es situación, situación, situación. En los negocios, todo es diferenciación, diferenciación, diferenciación".

En cuantas mas cosas se convierta un marca, y cuanto más se pierda el enfoque, más difícil será diferenciar el producto.

Un ejemplo bastante real en la actualidad lo tenemos en el mundo de la comunicación con la gran cantidad de extensiones de línea en emisoras de TV, con sus grandes conglomerados empresariales.

La gente de marketing no se da cuenta del daño que hace a largo plazo extendiendo su identidad original. Crean serias dudas sobre la diferencia de la marca. Por ejemplo, si Nike es zapatillas y ropa deportiva, ¿puede percibirse también como fabricante de material deportivo como raquetas o esquís?, no es probable. 

Presentarse como algo distinto a aquello por lo que se es conocido erosiona la diferenciación y se confunde la identidad. Las mentes pierden el enfoque y se les obliga a cambiar su opinión sobre lo que uno es. Esto no es una buena estrategia, la gente odia cambiar de opinión.

Por lo tanto, algo que las empresas pierden muy a menudo de vista es que si se mantiene concentrado el enfoque en su actividad principal, los beneficios a largo plazo serán mucho mayores.

Pero tengamos en cuenta que no se ha de estar en contra de crecer y enriquecerse, lo malo es como lo hacen la mayoría. Hay una manera mejor.

Aunque es cierto que no se puede ahorrar mucho presupuesto de marketing si se maneja una sola marca, la experiencia demuestra que tener varias marcas incrementa la cuota de mercado. Coca Cola y Nike, dos grandes marcas únicas, tienen una participación en sus respectivos mercados de aproximadamente un 30 por 100 cada una. Gillette, por otro lado, teniendo cinco marcas goza de un 65 por 100 del mercado. A esta estrategia se le llama el "enfoque complementario", porque son marcas que se complementan y no compiten entre ellas.

Esto requiere nombres diferentes, posiciones diferentes y segmentos objetivo diferentes.

A veces, se puede lograr con submarcas, BMW lo ha hecho con sus coches serie 3, 5, 7. Todos son "máquinas de conducción suprema", pero están posicionadas de manera diferente para cubrir diferentes sectores de mercado. Aunque también con éxitos diferentes.

El mayor ejemplo mundial de extensión de marca lo encontramos en corea y la marca Daewoo, metido en multitud de sectores con 25 empresas subsidiarias. Bajo su marca fabrican casi de todo. Esto era el mayor crecimiento de la peor forma posible. Se basaron en el apoyo del gobierno para que las instituciones financieras coreanas proporcionaran el capital necesario para el logro de las grandiosas ambiciones expansionistas del chaebol. Pero, aunque estas organizaciones aprendieron a fabricar cosas, nunca aprendieron a venderlas con beneficios.

Con 50.000 millones de dólares de deudas, no fue sorprendente que los "buitres" sobrevolaran en busca de trozos aprovechables de la organización. Ese holding sobredesarrollado se tuvo que poner seriamente a dieta.

ESTAR DE MODA ES UNA MANERA DE DIFERENCIARSE

Cuando se está de moda, el mundo debería saberlo. Como he dicho en otras publicaciones, las personas son como ovejas. Por eso les gusta saber lo que está de moda y lo que no. También es la razón por la que la comunicación boca a boca es tan importante en marketing. Ese boca a boca suele consistir en una persona diciéndole a otra lo que está de moda. Esto es importante, porque, aunque la gente ama a los oprimidos, apuesta por los ganadores.

Por desgracia, muchas empresas son reacias a hablar de su éxito. Dicen que alardear no es correcto y es agresivo. Pero lo que realmente está detrás de esta actitud es el miedo a no seguir de moda para siempre. ¿No les resultará embarazoso más tarde?

Como si fuera un satélite, ponerse de moda, o experimentar un crecimiento en ventas superior al de la competencia, puede dar el impulso inicial para que la marca gane altura. Una vez ahí, hay que encontrar otra cosa que le mantenga arriba.

Pero no se puede estar de moda para siempre, así que hay que prepararse para cambiar la estrategia cuando el impulso descienda. La ventaja de una estrategia "de moda" es que establece una idea diferenciadora a largo plazo. El mercado ha sido informado de antemano para que crea la historia que hay detrás del éxito. Sin este último esfuerzo, en vez de alcanzar la órbita se puede volver a caer y quemarse en la capa de la atmósfera competitiva.

A veces, las tendencias pueden ponernos de moda. Por poner un ejemplo, en EEUU, después del éxito de la comida mexicana, el público estadounidense estuvo preparado para comidas más fuertes. El pollo picante se convirtió en la nueva categoría de moda.

También se puede mentir sobre la "moda" y especialmente se tiene que tener cuidado cuando uno se empieza a proclamar como "el más vendido".

Cadillac hizo el ridículo cuando fue obligado a admitir que había exagerado sus ventas para mantener su condición de coche de lujo más vendido. No solo fue violento, sino que la polémica le dio a Lincoln, su competidor, una enorme publicidad gratuita, y todo el mundo descubrió quién estaba de moda y quién no.

La idea es que, si no se es exacto en las afirmaciones, los competidores pueden aprovechar esa inexactitud.

Cuando se utiliza una estrategia "de moda", se tiene la oportunidad de definir por qué se está de moda. De lo que muchos no se percatan es que hay muchas maneras de estructurar esta definición. He aquí las tres más populares:

. Ventas: La manera más utilizada es comparar las ventas propias con las de la competencia. Pero no tienen que ser ventas anuales, pueden ser en el plazo que se elija y este plazo para medir debe ser el que le dé la mejor imagen. Además no es necesario compararse con la competencia, se puede hacer sobre uno mismo. Si extrapolamos el concepto ventas a "audiencia" las empresas y plataformas de comunicación (Atresmedia, Mediaset, etc..) son verdaderos artistas en utilizar los datos a su conveniencia.

. Expertos: Algunos sectores tienen expertos o críticos que actúan como prescriptores, y a menudo se citan o escriben artículos.

Una publicidad de la revista Fortune es el compendio del uso de "la moda" como diferenciador.

Citaban a revistas del sector y económicas. Citaban a periódicos. Citaban a un cliente. Usaban cuatro tipos diferentes de cifra de ventas. Y terminaban el anuncio con una línea: "Fortune. Más de moda que nunca".

¿Sabe el lector lo bien que lo están haciendo Business Week o Forbes? En absoluto. ¿Importa? para nada. Lo único que saben es que Fortune parece ser una revista de moda, que debe estar haciendo algo diferente.

La prense nos puede poner de moda y aunque puede ser beneficioso tirarse flores a uno mismo, es mucho mejor que lo haga otro. En este aspecto, un programa de relaciones públicas agresivo puede aportar altos beneficios.

Lo relevante es que las credenciales aportadas por terceras personas tienen un gran valor. Sea el vecino o el periódico local, la gente piensa que estas fuentes son objetivas. Así que, si ellos dicen que estamos de moda, tiene que ser verdad.

Crear un éxito con relaciones públicas es como tirar una piedra a un estanque. Los círculos empiezan siendo pequeños, pero se expanden por todo el espejo de agua. Se empieza como expertos, se expande a las revistas del sector y luego a la prensa económica y general. Muchas empresas contratan a relaciones públicas para su expansión.

Vayamos a otra manera de estar de moda y vincularse con la prensa, y esa es hacer público un problema que se está solucionando. Una manera indirecta de utilizar a la prensa es convencerles de escribir sobre el problema que estamos solucionando con nuestro producto o empresa.

Si la gente percibe que somos parte de la solución a un gran problema, nos considerará importante. Y a la prensa le gusta más escribir sobre problemas que sobre éxitos (malas noticias versus buenas noticias).

SER EL ULTIMO PUEDE SER UNA IDEA DIFERENCIADORA

En lugar de intentar ser mejores, un buen consejo para las empresas sería decirle que fueran los "nuevos". Es una manera segura de ser diferentes.

Desde el punto de vista psicológico, es obvio. Nadie se siente cómodo comprando algo que pueda ser percibido como obsoleto. Así que la manera de adelantar a la competencia es posicionarse como nuevo y mejor, con el énfasis en "nuevo".

Durante años, se ha dicho que los líderes fuertes son aquellos que se atacan a ellos mismos desarrollando nuevos productos. En esta era tecnológica, nadie lo ha hecho mejor que Intel y su procesión extraordinaria de microprocesadores. Nadie ha podido atacarle, ni siquiera en precio. Si, ha habido microprocesadores más baratos, pero ya obsoletos. Otro ejemplo claro es el ejemplo de Gillette, el cual ya hemos analizado por otras peculiaridades estratégicas.

Otro ejemplo es el de Lange en las botas de esquí de alta competición y  al desarrollar el sistema de liberación posterior que evitaba gran parte de las lesiones de rodilla pues la mayoría de las lesiones en esta importantísima articulación para un esquiador se producían al caer hacia atrás. En vez de presentarlo como una característica más (comodidad, diseño, etc.) lo lanzaron como la generación de botas que protege las rodillas. No todo el mundo esquí rápido pero todo el mundo tiene un par de rodillas.

Otro ejemplo en nuevas generaciones es la industria farmacéutica, y profundizando más, la importancia que tiene ser el último en la batalla por la acidez estomacal.

A mediados de los sesenta del siglo pasado aparecieron tratamientos para las úlceras y otras enfermedades relacionadas con la acidez y por tanto la cirugía cayó en picado y todos los tratamientos y compuestos químicos fueron evolucionando progresivamente atacando directamente a esta dolencia hasta nuestros días. Al descubrirse el microorganismo causante de la úlcera, el Helicobacterium Pylori, cambió totalmente la terapia pasando de inhibidores a antibióticos. Este es un negocio en el que conviene aprovecharse mientras el sol ilumina la "nueva generación " que uno pueda controlar.

Las nuevas generaciones de la industria farmacéutica tiene una separación natural, puesto que son químicamente distintas y suelen funcionar de forma diferente dentro del cuerpo.

Los añadidos tecnológicos en muchos productos provocan el efecto "ruptura con el pasado", como en los microondas con la aparición de los hornos de cocción rápida en que la comida sale más crujiente y tostada implantando lámparas halógenas o aire caliente.

Es la nueva generación de productos y es una manera muy efectiva de crear una diferencia, puesto que la gente lo verá como una mejoría, lo entiendan o no. Dos tecnologías son mejores que una sola.

Milestone Scientific hizo esto cuando añadieron tecnología informática a todo, incluso a las jeringuillas hipodérmicas. Crearon la Wand, el primer sistema de inyecciones controlado por ordenador en la que un pequeño ordenador controla y administra la dosis exacta de anestésico, lo cual hace que la inyección sea casi indolora. La jeringuilla tradicional no había cambiado mucho en ciento cincuenta años. Ya era hora de que apareciera una "nueva generación".

Ahora, las malas noticias. Hay algunos fallos en el juego de la "nueva generación" que deberán evitarse a toda costa. Si no se hace, se pueden tener serios problemas. He aquí un esbozo de lo que hay que evitar en tres puntos:

. No solucionar un problema existente: El producto de nueva generación debe solucionar un problema real, y no uno que no sea importante para el usuario. Dow Chemical introdujo Dowtherm 209, un nuevo refrigerante anticongelante que anunciaba que "no produce daños si se filtra al motor" y por cierto costaba el doble que los otros. El problema era que los refrigerantes tradicionales casi nunca se filtraban al motor.

. No meterse con la tradición: Existen problemas reales que la gente no quiere ver solucionados. Les gusta la manera tradicional. En EEUU nada es tan tradicional como comer cacahuetes con cáscara en un partido de béisbol. Por desgracia, a todo el mundo le llegaban las cáscaras a los tobillos cuando se acababa el partido. Para evitar el problema de las cáscaras, Harry M.Stevens lanzó los cacahuetes sin cáscara en paquetes de celofán. La gente se sintió ultrajada.

. Tiene que ser mejor: ¿Para qué pasarse a lo siguiente si no es mejor? La casa de la moneda de EEUU, sacó la moneda de un billete de un dólar. Para la casa de la moneda era una mejora sustancial, puesto que se ahorraban 50 millones de dólares al año en costes de impresión y procesamientos. Para el público no había beneficios percibidos. Parecía una moneda de 25 centavos y muchos pensaron que era fea. Así que, adiós, nadie la usa.

También existe el concepto de tecnología negativa en el que lo último puede despistar. La idea es que las nuevas tecnologías llegan a menudo como lobos vestidos de oveja.  Ni siquiera se ajustan con las necesidades de los clientes o las expectativas de beneficios de los inversores. No tienen pinta de ser importantes, pero una vez implantadas mejoran tan rápido que se convierten en tendencias tecnológicas que son realmente lo nuevo. Hablando en pasado, DEC, el rey de los minicomputadores, ignoró al PC porque como tecnología no era algo serio. Era un juguete. Pues en pocos años, ese juguete hizo naufragar a DEC. Y ya en nuestros días no hace falta más que observar las miles y miles de Apps que aparecen i que se ignoran en un principio pero que realmente crean tendencia, posiblemente la más exitosa sea Whatsapp.

El único antídoto para la tecnología negativa es la voluntad de crear o comprar una organización totalmente independiente para trabajar con esta nueva tecnología. Puede ser una empresa independiente o una marca diferente.

El error parece consistir en aferrarse demasiado a lo antiguo o intentar incluir lo nuevo en una organización que sólo conoce y entiende la manera antigua de hacer las cosas.

Por ejemplo, Kodak sintió que las cámaras electrónicas y las nuevas tecnologías representaron una amenaza al carrete tradicional, pero no debió intentar absorber esa tecnología e incluirla en Kodak. Debió ser una empresa diferente y una marca diferente. Luego debió dejar que la nueva organización atacara a la antigua.

Otro ejemplo aplicado son la cantidad de bancos que han creado, con otros nombres y marcas, sus propias competencias en Internet. Si vas a entrar en el comercio electrónico, se tiene que desarrollar un negocio que destruya el modelo tradicional de ladrillo y cemento.

Ser lo nuevo puede ser doloroso a veces, pero es la única manera de asegurarse un futuro.