Como se ha mencionado en el apartado anterior, querer demasiado puede ser malo para una empresa. Pues aquí está la otra cara de la moneda: renunciar a algo puede ser lo bueno.
En el mundo de la logística y el transporte tenemos un ejemplo claro. Emery AirFreight eran los mayores transportistas de carga aérea y su característica consistía en entregar lo que fuera al día siguiente "Lo que usted quiera mandar, nosotros lo entregaremos". Y apareció FedEx que sacrificó mucha clientela y solo ofrecieron entrega de paquetes pequeños al día siguiente. FedEx se convirtió en un éxito bien diferenciado. Emery se arruinó.
Cuando se estudian categorías de productos durante períodos largos de tiempo, se puede ver que añadir puede debilitar el crecimiento, en lugar de ayudarlo. Es lo que mencionábamos de la extensión de linea sin ningún tipo de criterio. Como por ejemplo ¿por qué una misma marca de cervezas ha de tener 20 marcas diferentes?. Budweisser lo tiene claro.
Otro ejemplo lo tenemos en Marlboro. Lanzó Marlboro Lights, Marlboro Mediums, Marlboro Menthol e incluso Marlboro ultra-lights. De repente por primera vez en la historia la marca empezó a perder terreno. El problema era obvio, los vaqueros auténticos no fuman cigarrillos mentolados ni ultra-lights.
Ya hemos dicho que cuanto más se añade, mayor es el riesgo de erosionar la idea diferenciadora básica. Si vas diciendo que el sabor Marlboro es el sabor integro ¿cómo puede quedar intacto ese atributo si se empieza a ofrecer otros sabores o sabores más suaves?
Heineken, por ejemplo, lo hizo bien. Era otra cerveza cara y de sabor tradicional, obviamente aprendió del error de Michelob, una marca de cerveza que extendió su linea bajo su mismo nombre con sabores Light y Dry. Heineken llamó a su cerveza Light Amstel Light, siempre ha funcionado bien y con una idea diferenciadora brillante "95 calorías nunca tuvieron un sabor tan importado".
Vayamos a otro ejemplo de la automoción y con todo un símbolo como Porsche. Lo que le viene a la mente de la mayoría de la gente es una imagen del famoso 911, un clásico y un éxito en ventas.
Pero, en vez de sacrificar, Porsche decidió lanzar el 928, un coche de 8 cilindros, refrigerado por agua, con motor delantero, que era más caro. Luego lanzó el 968, con 4 cilindros, refrigerado por aire y motor central, que era más barato que el 911.
Después de esto, ¿que era Porsche?, la confusión. La ventas cayeron en picado, hasta el punto que en 1993 los tres modelos vendieron aproximadamente una décima parte de lo que vendió el 911 en 1986. Por suerte, las ventas mejoraron, gracias a una versión más actualizada y más barata del Porsche 911 y al lanzamiento de modelos complementarios con conceptos diferentes.
En el mundo de la electrónica nos encontramos con un "más" muy peligroso, la convergencia. Productos que hacen un montón de cosas. La aparición de las nuevas tecnologías y nuevas aplicaciones posibilitan que un mismo dispositivo realice miles de funciones, pero no nos hemos de alejar de la esencia del producto y para lo que fue diseñado, que lo que le caracteriza lo haga bien. Los diseñadores no han de caer en el error de abandonar lo que podría ser un diseño excelente para una sola función en fabvor de un diseño inferior que se acomode a las funciones adicionales.
Un ejemplo de renunciar a la convergencia fue cuando McDonald's que divagó durante mucho tiempo apartándose de su idea diferenciadora de comida rápida y a buen precio con múltiples apuestas para redirigir y anular estos conceptos que es lo que le hacía diferente. Pero, por primera vez, invirtió en otra empresa de restaurantes Chipotle Mexican Grill, donde por cinco dólares servían enormes burritos rellenos de carne, arroz y frijoles.
La inversión es probablemente una aceptación tácita de que, en el superpoblado campo de la restauración, incluso el mayor jugador puede no ser capaz de atraer a todo el mundo.
La convergencia en la comida rápida simplemente nunca ocurrió. La gente va donde piensa que preparan mejor el tipo de comida que busca. Y si queremos una pizza, no iremos a buscarla a una hamburguesería. Y la pizza de McDonald's sirvió de prueba.
A través de los años, hemos visto tres tipos diferentes de sacrificio que son necesarios ene el juego de la diferenciación.
. Sacrificio de producto: Mantenerse enfocado en un solo tipo de producto es muy superior a la estrategia del todo-para-todos a menos que se utilice la estrategia multimarca.
. Sacrificio de atributos: Mantenerse enfocado en un tipo de atributo es superior a contar una historia de atributos múltiples. Un producto puede ofrecer más de un atributo, pero el mensaje se debe enfocar en el que se quiere enfatizar.
. Sacrificio de mercado objetivo: Mantenerse enfocado en un solo segmento de mercado en una categoría permite ser diferente, convirtiéndose en el producto preferido de ese segmento.
Cuando las empresas van a la caza de otro segmento de mercado, corren el riesgo de terminar ahuyentando a su cliente original. Hagan lo que hagan, no deberían ser avariciosas, sino permanecer fieles a su tipo de producto, su atributo o su segmento.
A las empresas no les gusta tener que sacrificar algo, la idea suele molestarles. Después de todo, nadie quiere realmente renunciar a nada o quedarse encerrado en lo que consideran un mercado limitado. Pero aquí va una buena noticia: Lo que se anuncia, lo que se vende y lo que aporta beneficios pueden ser tres cosas diferentes.
En muchos casos el sacrificio está principalmente en cómo se comunica o se presenta el mensaje al mercado sobre porqué se es diferente. Una vez se captura esta clientela, se es libre de venderles lo que sea. Y la manera en que se saca beneficios es otro tema.
Para atraer clientes, no hay realmente limitación en cuanto a lo que se les vende, una vez hayan traspasado la puerta.
FedEx también envía paquetes que no llegan al día siguiente. Sino a las 48 o a las 72 horas.
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