MANTENER LA DIFERENCIA

En entradas anteriores he mencionado que el deseo del crecimiento puede llevar a la trampa del "todo para todos". Eso a su vez lleva al fin de la diferenciación.

Hay algunas normas para mantener la diferencia y ayudar a no vagar por el desierto y perderse:

1. Recordar la diferencia

A medida que pasa el tiempo una vez desarrollada la diferencia de la marca donde todo el mundo se ha involucrado llegan nuevos directivos, esa diferencia suele estar en peligro, al entrar en juego nuevos egos y empezar a nublarse la memoria empresarial.

De alguna manera, se debe encontrar la forma de mantener la comprensión de la diferencia entre las nuevas generaciones de directivos. Como ejemplo tenemos el ya mencionado anteriormente de lo sucedido en una ocasión a General Motors. O por ejemplo el caso de Sears, al cual le diferenció crear una serie de marcas importantes que sólo se podían comprar allí. Eran buenos productos a buen precio. Al verse atacada siguió su misma estrategia y creo algunas nuevas recordando lo que les dio éxito y era clave para marcar su diferencia.

2. Llevar la contraria

Cuando los demás estén haciéndolo, no lo haga. No se puede decir mejor, ser diferente requiere en general un pensamiento "en contra de". Hay que tener las agallas para rebelarse contra lo que suele ser el pensamiento convencional.

Como cuando Michael Dell rompió la regla y en lugar de competir (que no podía) contra las grandes cadenas de distribución en la venta de ordenadores, las comercializó directamente. En poco tiempo construyó una cadena multimillonaria.

La mayoría de las organizaciones creen que la manera de triunfar es emular a los miembros de más éxito de su categoría. Así que se empiezan a desviar de su diferencia en busca del negocio que ya controla un competidor. Pepsi abandono la "nueva generación" para "todo el mundo" y Burger King persigue a los niños pequeños que pertenecen a McDonald's, 

De lo que no se dan cuenta estas empresas es de que "una vez en contra, siempre en contra".

3. Ser coherente

Una vez establecida la diferencia, la siguiente tarea es reflejar esa diferencia en todo lo que se hace. Esta idea fija no sólo influirá en los clientes, sino también en los empleados.

La coherencia viene en muchas formas. Una es coherencia de mensaje; a menudo, las empresas desarrollan un mensaje diferenciador simple, pero efectivo, que resaltan en su publicidad. Pero la gente de relaciones públicas va en una dirección diferente. Luego está la gente de promoción, que quiere hacer su propia movida, al igual que los de asuntos corporativos, que hablan con los accionistas y con los agentes de bolsa.

En vez de que todos los grupos utilicen la misma idea, quieren su propia idea para que reciban una evaluación de su trabajo y no del de algún otro. La única persona que puede mantener a todo el mundo en la misma dirección es el presidente ejecutivo. Él o ella deben asegurarse de que todos estén enfocados en el mismo mensaje.

Por ejemplo, si Burguer King fuera a enfocarse en los adultos, el presidente tendría que ir a todos los franquiciados y asegurarse de que se deshicieran de sus columpios. El presidente le diría a la gente de desarrollo de productos "no hay menús infantiles", y a la gente de promoción "no hay ofertas Disney". El presidente iría a las agencias de publicidad y les diría "somos un sitio de adultos y McDonald's es un sitio de niños. Todos nuestros mensajes a partir de ahora deberían reforzar esa idea". Finalmente este nuevo camino se ha de comunicar a la junta de accionistas y a la bolsa para explicar por qué la empresa abandona el segmento del mercado infantil. Todo esto es duro, pero es coherente.

En pocas palabras, si prometes algo en lo cual te diferencias, se ha de cumplir desde todos los estamentos de la empresa.

4. Mantenerse conectado

Hay veces en las que se tiene que cambiar de posición. El mercado ha cambiado y/o bien se encuentra una nueva idea diferenciadora o se está muerto. Cambiar a causa de cambios en el mercado es una cosa. Cambiar sólo por cambiar es otra diferente. Esto último puede pasar en el crecimiento continuo.

5. Hacer evolucionar la diferencia

Dicho de otra manera, ampliar la diferencia, pero de manera que permanezca conectada con el pasado. El ejemplo lo tenemos en las pastas de dientes en que continuamente aparecen nuevos tratamientos a los que la gente presta más importancia (caries-sarro-gingivitis-blanqueamiento), el líder en EEUU en caries era Crest. ¿Pero y los otros tratamientos?, la jugada obvia para Crest era reposicionarse como "pioneros del cuidado dental" y lanzar un nuevo Crest que trataría con caries, sarro, gingivitis y blanqueamiento.

Por desgracia, esto es exactamente lo que hizo Colgate con su nuevo producto "Total" desbancando a Crest.

6. No hay que quedarse parado

Es complementario al punto anterior pero quizá más radical. El mercado es un medio dinámico y que a veces la diferencia necesita algunos ajustes. Toys "R" Us destruyó a toda su competencia con sus megaalmacenes jugueteros dondo podías comprar cualquier juguete. Pero el mundo cambió. Ahora Toys "R" Us tiene competidores más duros.

Otras cadenas venden sus juguetes en sus secciones a precios más bajos. Como Wal Mart que claramente se diferencia por precio siendo todo un monstruo en la distribución. Por desgracia Toys "R" Us sigue igual.

Aquí un ejemplo muy claro de evolución:

El cristal Waterford es una de las marcas mejor conocidas y percibidas en la categoría.

Pero las tendencias de precio amenazaron con empujarla a una categoría de Rolls-Royce (bonito, pero muy caro). A 40 o 50 dólares por vaso, el potencial de ruptura se convierte en un poderoso inhibidor. No hay carencia de cristal más barato que elegir (y dejar caer).

¿Se quedaron parados o superaron ese problema de precios?.

Se les realizó la propuesta de "hacer evolucionar la marca". La estrategia consistía en implantar un programa de "garantía de reemplazo de por vida" para la cristalería Waterford rota accidentalmente. La oferta era un coste de reemplazo a la mitad del precio normal.

El programa era sencillo. Se asignaba un coste de registro a cada compra de cristalería. Cuando se rompía un vaso, éste, junto a la marca Waterford grabada en alguna parte de la pieza, se devolvía a la factoría y automáticamente se enviaba una pieza nueva directamente al cliente. El programa fue viable porque eliminaba el punto de venta intermediario. De esta forma "a mitad de precio normal" amortizó el coste y incluso generó un pequeño beneficio.

El concepto de evolución se expresó por posicionar a Waterford como "una inversión para toda la vida".

7. Evolucionar versus remendar.

Hay una importante diferencia entre hacer evolucionar una marca y solo remendarla. 

La evolución suele responder a una jugada competitiva o un cambio en el mercado, en cambio, el remiendo suele implicar cambios cosméticos o tontas extensiones de línea o esfuerzos para explotar una moda pasajera. También es la manera en que oficinas llenas de gente de marketing evitan aburrirse.

Ya he destacado muchos ejemplos en puntos anteriores como el error de la Pepsi Crystal (la cola es oscura), la McPizza (los que saben de hamburguesas no hacen pizzas) o el del champú Prell, añadiendo el Prell Azul cuando lo que realmente les diferenciaba del resto es que era verde.

La diferenciación tiene que coincidir con la percepción del consumidor, no entrar en conflicto con ella. Lo que la gente de la empresa percibe como "mejoras" sólo causan confusión en la mente del cliente potencial. Y cuando hay confusión, quien tiene el problema es la empresa, no el cliente, que siempre puede decidirse por otra opción. Erosionan la diferencia.