La alta dirección de la empresa debe ser responsable de asegurar que haya una estrategia diferenciadora, que se comunique y se mantenga. Pero no siempre es así. Los directivos fracasan en este empeño fundamental.
Un análisis realizado por la revista Fortune desveló que ni siquiera "la mala estrategia" era una de las seis costumbres de los ejecutivos muy ineficaces, y de hecho, lo que concluía el estudio es que la mayoría de problemas eran causados por mala ejecución y no por planteamientos equivocados. No se cree demasiado esta afirmación. Hay más falta de estrategia que mala ejecución.
Hay cantidad de de ejemplos:
- Robert Allen (AT&T). Un directivo que nunca aprovechó la posición de líder de su empresa siendo esta su idea diferenciadora más eficaz. En lugar de ello, lo que intentó repetidas veces fue meter a la empresa en el negocio de los ordenadores. Miles de millones de pérdidas. Mala estrategia.
- Arnold Langbo (Kellogg's). Demasiadas marcas, demasiados negocios, desde rosquillas hasta lasaña congelada, precios demasiado altos, y ninguna razón que explicara por qué Kellogg's son los mejores cereales desde principios del siglo XX. Muy poca estrategia.
- Carl Hahn (Volkswagen). Hahn vio como la cuota de mercado de VW en EEUU caia en picado, mientras él intentaba vender coches grandes, rápidos y caros a un mercado que quería coches pequeños, económicos y fiables, como el Escarabajo. Esos eran los atributos que la empresa poseía en la mente de los norteamericanos. Insistió en utilizar una estrategia fracasada.
- Joseph Antonini (Kmart). Intentó competir con Wal Mart por precio y perdió. Es difícil competir por precio con una organización así, sin una ventaja estructural. Necesitaba una estrategia más allá del precio que atrajera a la gente a Kmart. No tuvo ninguna.
- Michael Quinlan (Mc Donald's). Quinlan cayó en la trampa de "todo para todos" y no aprovechó el potencial diferenciador de su liderazgo en hamburguesas. McPizza, McLean, Mac at night eran demasiados Macs y muy poca estrategia.
- John Sculley (Apple). Sculley no enfatizó el atributo de "facilidad de uso" que tenían los PC y el sistema operativo de Apple. Llegó tarde con la próxima generación, pero apostó fuerte por el supercomplicado Newton y perdió. Debería haberse quedado en Pepsi. No estaba hecho para el cambiante mundo de la tecnología.
- Robert Stemple (GM). Stemplel heredó una empresa que había destruido sus cinco marcas bien diferenciadas al darles precios y aspecto similares. No reconoció que esta era una estrategia perdedora. En poco tiempo fueron historia, él y la estrategia.
Entonces, ¿qué hace falta para que las cosas funcionen?. El artículo de Fortune decía "primero las personas y luego la estrategia" De hecho, "la estrategia es menos de la mitad de la batalla". Esto no es captar la idea en absoluto.
¿Qué pasó con el concepto de tener la idea primero y luego reunir a la gente y la maquinaria para hacerla realidad?
La idea estratégica-la idea diferenciadora- puede que sea la mitad de la batalla, pero es la mitad más importante. Y aparte se da por sentado que una buena estrategia debe estar desarrollada por los de Marketing. Y no es así.
Con los grupos de ejecutivos mencionados, entre tantos, vemos claro que no hay problemas de ejecución, hay problemas de qué hacer y no hacer. Y probablemente se dejaron llevar por asesores carísimos, armados de brillantes presentaciones y grandes promesas.
El problema con muchas empresas es que los altos directivos no se implican en el proceso estratégico. Estos altos directivos basan sus decisiones no en lo que es bueno para la empresa, sino en lo que es bueno para sus carreras en la empresa.
Otro problema común es el "ego corporativo" de la gente de la empresa, o con el de su agencia de publicidad. Puede molestarles que un extraño haga su trabajo. Se dicen a sí mismos que "después de todo ese es mi trabajo, y si acepto las ideas de terceros mis superiores van a pensar mal de mi".
En lugar de rechazar una recomendación de "fuera de la casa", esta clase de personas agrega sus propios criterios e ideas. Hace su propia contribución por decirlo de alguna forma. El resultado es una estrategia modificada que ya no es realmente la misma. Las agencias de publicidad son especialistas en este tipo de modificaciones.
Cuando se analizan las razones del éxito, se encuentra que los mejores ejecutivos deciden su propia estrategia. Un ejemplo lo tenemos con Jorma Olilla, que con cuarenta y un años fue nombrado presidente de una corporación empresarial finlandesa con serios problemas, era Nokia. Vendió algunos trozos del grupo tales como equipos informáticos, cables y televisores y concentró todos los recursos en comunicaciones y teléfonos móviles. Presentía que, con un poco de sacrificio Nokia podría llegar a conseguir un papel de liderazgo. Desarrolló teléfonos fáciles de usar y con una pantalla muy diferente.
Después, y con mucha rapidez, se incluyeron otras diferencias: baterías de larga duración, caratulas de colores llamativos e intercambiables para adaptarlas a los gustos particulares de cada usuario, e incluso diferencias personalizadas para diferentes mercados. Nokia creó rápidamente la percepción de ser el teléfono más avanzado del mercado. Se convirtió en líder mundial. Últimamente las cosas no le van demasiado bien puesto que no han seguido esa senda pero el salto cualitativo que dio allá por los 90 fue descomunal para esta compañía finlandesa.
Para finalizar, y de manera simple, las cinco lecciones de marketing publicadas en el THe Wall Street Journal por Tina Brown, máxima responsable del éxito de Vanity Fair:
". Confíe en sus instintos. Siempre escucho las opiniones de todos. Pero normalmente lo analizo con mis propios criterios y mantengo el contacto con mi idea original. Es decir, mi propia estrategia.
. Mantenga una identidad visual fuerte. Tomar trocitos de los demás no va a ayudar. Es decir, el producto propio debe ser diferente.
. Montar una fiesta. Un lanzamiento necesita de toda la ayuda que se pueda conseguir, EEUU es un país muy grande. Hay que llegar a muchas personas. Es decir, hay que diferenciarse en la mente de los clientes.
. Ser creativo al gastar el dinero. Es necesario encontrar un nuevo talento y "empaquetar" el producto de una manera diferente. Si se tiene un presupuesto grande, hay que tener un punto de vista concreto. Es decir, otra vez más, ser diferente.
. Utilizar el talento disponible de formas diferentes. Hablando de escritores, por ejemplo, el truco es encontrar la manera de cambiar su forma de pensar, convencerles de que pueden escribir sobre temas que no son los suyos. Es decir, otra vez más, ser diferente."
El fundamente del liderazgo eficaz es pensar en la diferencia de la organización, definirla y establecerla clara y visiblemente.
No hay comentarios:
Publicar un comentario