Ni una puntuación alta en la evaluación de la calidad de la Malcom Baldridge o ni siquiera ganar un gran premio, son una garantía de éxito. Muchos ganadores de esos premios han visto cómo fluctuaban los precios de sus acciones, experimentando retrasos en el desarrollo de productos y perdido dinero en nuevas inversiones.
El gran mito del marketing del siglo pasado, y que alcanzó cuotas estratosféricas durante la década de los 90, era que "servir al cliente" era la clave del éxito emrpesarial. Mucha gente de marketing vive en un mundo de sueños. Creen en la fantasía del mercado virgen, es la idea de que el marketing es un juego sólo de dos, entre empresa y cliente. En esta fantasía, una empresa desarrolla un producto o servicio diseñado para satisfacer las necesidades del cliente y luego utiliza el marketing para cosechar lo sembrado.
Pero no hay mercados vírgenes. La realidad del marketing es que un mercado consiste en consumidores fuerte o débilmente atraídos por una gama de competidores. Por lo tanto, una campaña de marketing consiste en conservar los clientes propios, a la vez que se intenta quitarles algunos clientes a los competidores. Eso es lo que la diferenciación puede hacer. NO SE TRATA DE CONOCER AL CLIENTE, SE TRATA DE QUE EL CLIENTE NOS CONOZCA A NOSOTROS.
Una cosa más en este aspecto, la satisfacción del consumidor no es lo mismo que el compromiso del consumidor con la marca.
. Más del 40 por 100 de los consumidores que manifiestan estar satisfechos cambian de proveedor sin mirar atrás (tantas opciones, tan poco tiempo).
. El 89 por 100 de los propietarios de un coche de un fabricante determinado dijeron que estaban muy satisfechos, el 67 por 100 dijeron que tenían el propósito de comprar otro coche del mismo fabricante, pero menos del 20 por 100 lo hicieron realmente.
Los clientes simpáticos a quienes hemos estado cortejando nos pueden traicionar y nos traicionarán.
Michel Porter, célebre profesor de la escuela de negocios de Hardvard, marcó una línea de separación entre eficacia operativa y posicionamiento estratégico.
La eficacia operativa implica realizar mejor las mismas actividades que realizan los competidores. Esto puede resultar una ventaja competitiva a corto plazo, pero a largo plazo no es en absoluto eficiente.
A medida que las empresas compiten comparándose unas con otras se hacen más y más similares. En lugar de esto, Michael Porter dice que las empresas necesitan posicionarse de manera diferente respecto a la competencia. Eso significa encontrar un punto de diferenciación único (y con sentido significante) en su sector.
La eficacia operativa significa que estás corriendo en la misma carrera que tus rivales, pero más rápido, dice Porter. Pero la estrategia con la búsqueda del posicionamiento estratégico significa correr en una carrera diferente a la que corren tus rivales, porque es la carrera que sabes que vas a ganar.
El profesor Porter vio la luz, aunque no del todo puesto que no pareció entender que la diferenciación se debe lograr en la mente de los clientes. Ser diferentes sin que a los clientes les interese la diferencia y la perciban, no sirve de nada.
Pero aunque la calidad y la orientación al cliente rara vez son una manera de diferenciarse pondré un ejemplo significativo:
Midwest Express Airlines es una de esas rarezas. Era una línea aérea regional con mucho éxito, que verdaderamente hizo que su factor diferenciador fuera el servicio y la orientación al cliente. Servían café y periódicos gratis en las puertas de embarque, cenas de entrecot y gambas, galletas de chocolate, tenían azafatas agradables y más espacio para sentarse; y todo esto al precio de un billete de clase turista.
Ahora, el truco: Se enfocaron en llenar sus asientos de ejecutivos que hacían frecuentes viajes de negocios, en vez de con turistas en busca de oportunidades que se encontraban con que las grandes líneas aéreas, desesperadas por obtener beneficios, sólo se preocupaban del servicio que prestaban a la docena de personas de primera clase. El sector llenaba a reventar sus aviones, haciendo pasar al máximo número de pasajeros por aeropuertos incómodos y escalas no deseadas.
Y a pesar de ello, los precios básicos subían considerablemente, en consecuencia el viajeros de negocios norteamericano se enfadó y de repente se enamoró de Midwest Express y sus vuelos directos.
Así pues, la moraleja del servicio como factor diferenciador es: se puede utilizar como estrategia pero sólo si la competencia es lo suficientemente estúpida como para permitírnoslo.
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