LA CREATIVIDAD NO ES UNA IDEA DIFERENCIADORA (1)

Rosser Reeves criticaba la publicidad esotérica e ineficaz. Conceptos del estilo "rico en sabores y verdadero caramelo", "el mejor sabor del mundo" o "es increíblemente suave", le parecían poco útiles.

Sin embargo, estos conceptos intentaban vender. Hoy en día la publicidad se ha convertido en algo totalmente indefinido. La publicidad actual se ha vuelto tan creativa y entretenido que es difícil saber que empresa o que producto se está anunciando.

Hay un ejemplo que apareció mucho en las principales revistas del mundo de los negocios, es el de JP MORGAN. Un líder global en asesoramiento financiero, seguros y créditos.

El anuncio no tenía título. Era una doble página con la cara de una persona y un texto al pie que dice: NUNCA ME HE CONFORMADO CON LO MEJOR, SI LO ÓPTIMO ESTABA A MI ALCANCE. NO TENGO INTERÉS EN LO ACEPTABLE. NUNCA HE CONFUNDIDO ESCUCHAR CON ENTENDER. HE FRUSTRADO A MUCHOS CÍNICOS. HE SIDO DIFÍCIL CUANDO HA HECHO FALTA. HE SIDO FÁCIL CON LO PERFECTO. HE ENCENDIDO FUEGOS. TRABAJO EN JP MORGAN.

El texto incluía pensamientos edificantes escritos con una prosa atractiva. Pero ¿que es lo que JP MORGAN estaba tratando de decir a los lectores de la revista FORTUNE? ¿se trataba de una empresa que publicaba mensajes inteligentes de sus empleados? ¿su gente se esforzaba más que los otros? quién sabe. Lo que parece claro es que nadie dejaba administrar su dinero a un desconocido, prefería que lo hiciera una organización grande y de éxito.

Lo que hacía y hace diferente a JP MORGAN no tiene nada de indefinido pues llevan más de 150 años de trayectoria asesorando financieramente a las corporaciones más importantes del mundo, a muchos gobiernos y a las familias más ricas. Lo que tendrían que haber hecho es lanzar un programa de comunicación que pusiera en evidencia su capacidad, que es única, en el contexto de su larga tradición "GENERANDO RIQUEZA DESDE HACE 150 AÑOS".

¿Y qué cliente potencial no está interesado en alguien capaz de generar riqueza?

Existe un gran debate en el sector, muchos accionistas protestan a su consejo de administración quejándose de la forma en que se malgastan recursos con anuncios totalmente desviados del objetivo real, que es convencer al espectador de que compre el producto.

Hay una cruzada contra la publicidad indefinida e ineficaz que se escuda en la creatividad. La razón es muy válida, es que esa publicidad no aporta ningún valor añadido.

Muchos directivos saben que sólo el 50 por 100 de lo que dedican a publicidad funciona, lo que ocurre es que mantienen el 100 por 100 porque no saben cuál es el 50 que funciona. Ahora ya hay algunos que comienzan a preguntarse si no lo estarán dilapidando todo.

Es evidente que la falta de eficacia de la publicidad afecta al crecimiento de las empresas. En un estudio reciento el tanto por ciento de directivos de las empresas que están satisfechos con la publicidad es del 6,8 por ciento.

Lo que está llevando a la industria publicitaria hacia un precipicio es el convencimiento de muchos que piensan que la publicidad está perdiendo su eficacia en una era de sobrecomunicación y de cierto cinismo.

Los defensores actuales de esta publicidad poética se basan en el cambio de los sesenta en que la simpatía ganó importancia. Antes de esto, bastaba con decir que tal cosa curaría el dolor de cabeza, se trataba de ser lógico y vender. El puto de vista de los amantes de lo creativo es que, si el mensaje es demasiado directo, no sólo no despertará simpatía, sino que será ignorado y por eso intentan hacer anuncios que resulten emocionales, o provocativos, o divertidos, o atrevidos; un tipo de publicidad que cree un vínculo con los clientes.

Existe una guerra entre las agencias (creatividad) y los consultores (razón y lógica) en el momento de elaborar todas las comunicaciones de marketing. Los creativos afirman estar en ventaja porque los consumidores son, a menudo, irracionales e ilógicos y están influidos por valores emocionales intangibles que muchas veces trascienden la lógica.

Cuando se cuestiona esta línea, aparece en escena el fantasma de Bill Bernbach, un famoso publicista que inició la moda de los anuncios simpáticos en los años sesenta y que resultaron muy eficaces. Los defensores de esta línea de trabajo la definen como la revolución creativa. Por desgracia, algo igual que muchas revoluciones políticas terminó mal con el paso de los años.

Bill Bernbach y Rooser Reeves no tenían lineas de trabajo tan diferentes radicando la diferencia en sus estilos. Bernbach utilizaba ideas concretas de venta y las expresaba en un lenguaje cotidiano, sin tomarse el producto demasiado en serio, dándole más realidad a la publicidad.

Si se revisa su trabajo hoy se ve que creaba estrategias brillantes expresadas de forma simple y lógica. "PIENSE PEQUEÑO" para el VOLKSWAGEN escarabajo fue una idea fantástica para diferenciar un coche pequeño, feo, pero muy confiable: de los coches enormes, llenos de cromados, con asientos como sofás, que los fabricantes norteamericanos ofrecían en aquella época a sus clientes.

" SOMOS EL NÚMERO 2 EN ALQUILER DE COCHES. POR ESO NOS ESFORZAMOS MÁS" fue una idea honesta para diferenciar a AVIS del lider HERTZ, y de todos los demás competidores del sector. 

Hoy realmente vivimos en una época en que la publicidad no es tan eficaz como solía ser cuando Bernbach trabajaba y en la que hay demasiados productos tratando de atraer a los mismos clientes. Pero seguro que si Bernbach estuviera en activo seguiría proponiendo una publicidad cálida, humana y, sobretodo, estratégicamente eficaz.

LA CALIDAD Y LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE NO SUELEN SER IDEAS DIFERENCIADORAS (2)

Ni una puntuación alta en la evaluación de la calidad de la Malcom Baldridge o ni siquiera ganar un gran premio, son una garantía de éxito. Muchos ganadores de esos premios han visto cómo fluctuaban los precios de sus acciones, experimentando retrasos en el desarrollo de productos y perdido dinero en nuevas inversiones.

El gran mito del marketing del siglo pasado, y que alcanzó cuotas estratosféricas durante la década de los 90, era que "servir al cliente" era la clave del éxito emrpesarial. Mucha gente de marketing vive en un mundo de sueños. Creen en la fantasía del mercado virgen, es la idea de que el marketing es un juego sólo de dos, entre empresa y cliente. En esta fantasía, una empresa desarrolla un producto o servicio diseñado para satisfacer las necesidades del cliente y luego utiliza el marketing para cosechar lo sembrado.

Pero no hay mercados vírgenes. La realidad del marketing es que un mercado consiste en consumidores fuerte o débilmente atraídos por una gama de competidores. Por lo tanto, una campaña de marketing consiste en conservar los clientes propios, a la vez que se intenta quitarles algunos clientes a los competidores. Eso es lo que la diferenciación puede hacer. NO SE TRATA DE CONOCER AL CLIENTE, SE TRATA DE QUE EL CLIENTE NOS CONOZCA A NOSOTROS.

Una cosa más en este aspecto, la satisfacción del consumidor no es lo mismo que el compromiso del consumidor con la marca.

. Más del 40 por 100 de los consumidores que manifiestan estar satisfechos cambian de proveedor sin mirar atrás (tantas opciones, tan poco tiempo).

. El 89 por 100 de los propietarios de un coche de un fabricante determinado dijeron que estaban muy satisfechos, el 67 por 100 dijeron que tenían el propósito de comprar otro coche del mismo fabricante, pero menos del 20 por 100 lo hicieron realmente.

Los clientes simpáticos a quienes hemos estado cortejando nos pueden traicionar y nos traicionarán.

Michel Porter, célebre profesor de la escuela de negocios de Hardvard, marcó una línea de separación entre eficacia operativa y posicionamiento estratégico.

La eficacia operativa implica realizar mejor las mismas actividades que realizan los competidores. Esto puede resultar una ventaja competitiva a corto plazo, pero a largo plazo no es en absoluto eficiente.

A medida que las empresas compiten comparándose unas con otras se hacen más y más similares. En lugar de esto, Michael Porter dice que las empresas necesitan posicionarse de manera diferente respecto a la competencia. Eso significa encontrar un punto de diferenciación único (y con sentido significante) en su sector.

La eficacia operativa significa que estás corriendo en la misma carrera que tus rivales, pero más rápido, dice Porter. Pero la estrategia con la búsqueda del posicionamiento estratégico significa correr en una carrera diferente a la que corren tus rivales, porque es la carrera que sabes que vas a ganar.

El profesor Porter vio la luz, aunque no del todo puesto que no pareció entender que la diferenciación se debe lograr en la mente de los clientes. Ser diferentes sin que a los clientes les interese la diferencia y la perciban, no sirve de nada.

Pero aunque la calidad y la orientación al cliente rara vez son una manera de diferenciarse pondré un ejemplo significativo:

Midwest Express Airlines es una de esas rarezas. Era una línea aérea regional con mucho éxito, que verdaderamente hizo que su factor diferenciador fuera el servicio y la orientación al cliente. Servían café y periódicos gratis en las puertas de embarque, cenas de entrecot y gambas, galletas de chocolate, tenían azafatas agradables y más espacio para sentarse; y todo esto al precio de un billete de clase turista.

Ahora, el truco: Se enfocaron en llenar sus asientos de ejecutivos que hacían frecuentes viajes de negocios, en vez de con turistas en busca de oportunidades que se encontraban con que las grandes líneas aéreas, desesperadas por obtener beneficios, sólo se preocupaban del servicio que prestaban a la docena de personas de primera clase. El sector llenaba a reventar sus aviones, haciendo pasar al máximo número de pasajeros por aeropuertos incómodos y escalas no deseadas.

Y a pesar de ello, los precios básicos  subían considerablemente, en consecuencia el viajeros de negocios norteamericano se enfadó y de repente se enamoró de Midwest Express y sus vuelos directos.

Así pues, la moraleja del servicio como factor diferenciador es: se puede utilizar como estrategia pero sólo si la competencia es lo suficientemente estúpida como para permitírnoslo.

LA CALIDAD Y LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE NO SUELEN SER IDEAS DIFERENCIADORAS (1)

" SIEMPRE ESTAMOS BUSCANDO MEJORES MANERAS DE SERVIRLE"

" NINGÚN CLIENTE ES DEMASIADO PEQUEÑO PARA SER ESCUCHADO"

" NINGÚN EMPLEADO ES DEMASIADO GRANDE PARA ESCUCHAR"

" ESTAMOS CRECIENDO CON USTED"

Estas ideas no son la salvación en un mundo hipercompetitivo. Sus competidores han leído los mismos libres y asistido a los mismos cursos. Todos los clientes esperan una calidad y un servicio razonables, no son una ventaja decisiva.

Dicho de otra forma, la calidad es la norma hoy en día, no la diferencia. Conocer y mimar al cliente es la norma, no la diferencia.

Después de la fiebre de los 90, con sus correspondientes gurús, seminarios e interminables libros; encuesta tras encuesta, se demuestra que los consumidores ven mejoras en la calidad por todas partes. Coches mejor hechos, electrodomésticos que duran más, ordenadores con manuales de instrucciones en lenguaje sencillo etc.etc. .

Hoy todas las marcas tienen que esforzarse por sobresalir. Se mantienen alerta para satisfacer las necesidades del cliente. El cliente sigue siendo el rey y no parece que la ecuación vaya a cambiar. Los clientes no se han hecho menos exigentes a medida que la economía ha mejorado, en todo caso, se han hecho más exigentes.

Una encuesta Gallup, hecha para la America Society for Quality Control, encontró que solo el 20 por 100 de los ejecutivos entrevistados dicen haber logrado resultados significativos con sus iniciativas en calidad ( "significativo" se define como incrementador de beneficios o cuota de mercado ). ¿ Quién no aprecia un producto mejor hecho o una garantía de cero defectos? ¿Pero la calidad recompensa?. El jurado todavía está deliberando sobre este tema y esto no quiere decir que se pueda rebajar en calidad y competir en condiciones en el mundo actual puesto que el consumidor no va a disminuir su nivel de exigencia, independientemente de lo que le cuesta a una empresa seguir el ritmo.

Pasaré ahora a hablar de la satisfacción del cliente, ya que si la calidad fuera una guerra, la satisfacción al cliente sería el Armagedón. Un famoso estudio publicado en Harvard Business Review mantenía que las empresas podían mejorar sus beneficios al menos un 25 por 100 reduciendo sólo en un 5 por 100 las defecciones de clientes. Se podían oír las sirenas de alarma sonando en las salas de la alta dirección de todo el mundo.

Seminarios, libros y asesores contaron mil y una maneras de impresionar, mimar, asociarse o simplemente agarrarse a esa persona llamada cliente. Dijeron que el cliente es un colaborador, el presidente de la empresa, el rey, un ángel.

La retroinformación del cliente significaba que cada queja era un regalo y un mejor postmarketing permitiría conservar un cliente de por vida y había que aprender a manejarse en el tiempo total del cliente. Era suficiente para adentrarse en el mundo del no-beneficio. Al doblar el siglo Marketing Management concluía que "prácticamente todas las empresas actuales están preparadas para satisfacer a sus clientes haciendo lo que sea necesario",

Las líneas aéreas, volando tan alto como la bolsa y en muchas ocasiones descendiendo como la misma presencian como los pasajeros se quejan continuamente por impuntualidad, overbooking, poco espacio en los asientos, equipajes perdidos, información incompleta o confusa sobre vuelos atrasados, frustración con los puntos de regalo (que son muy fáciles de acumular pero casi imposibles de utilizar), o directamente ver como tu compañía ha quebrado y pierdes tu vuelo y el importe del billete.

Volvamos a los puntos de vuelo. Se supone que las lineas aéreas venden billetes de avión, no los regalan. Los programas "frequent flier", supuestamente una herramienta perfecta de servicio al cliente, han tenido algunos efectos inesperados.

. Reducir la demanda de algunos billetes no gratuitos.

. Limitar la disponibilidad de asientos para lugares turísticos a precios populares.

. Irritar a buenos clientes que no pueden canjear sus puntos gratuitos.

Lo que no han hecho los programas de puntos es diferenciar a las aerolíneas promotoras entre los pasajeros habituales en un grado que justifique los costes y las desventajas. El concepto del "pasajero habitual" -en esencia, conceder beneficios de precio para los mejores clientes-, es demasiado fácil de imitar.

Por lo tanto, consumidores más astutos y exigentes suben el listón para todas las personas de marketing. Ahora, la panadería de la esquina tiene un programa de cliente habitual ¿seis bollos?, traiga que le marque la tarjeta.

Es una buena época para ser consumidor y tengamos siempre una cosa presente, los competidores también están intentando cautivar a nuestros clientes.

REINVENTAR LA PROPUESTA DE VENTA ÚNICA (USP`).2

Vayamos más allá del producto y del beneficio. Probablemente, si consideramos la conclusión de tres profesores británicos manifestando que el YO TAMBIÉN sigue siendo la estrategia preferida para competir. Ser competitivo, entre otras cosas, también significa aprovecharse de los éxitos de los competidores. Esta imitación no se limita a las pequeñas mejoras de productos (bicarbonato en la pasta dental o inversiones a largo plazo que garantizan la devolución del capital inicial), sino que intenta copiar las características fundamentales de los productos (todos los coches tienen que ser rápidos, seguros, económicos etc..).

Como se ve, inventar y luego mantener un producto realmente nuevo es mucho trabajo. Pero puede hacerse, es más, debe hacerse.

Hablaremos ahora del aviso de Ted Lewitt, uno de los padres del marketing:

"La diferenciación es una de las actividades estratégicas y tácticas más importantes en la que las empresas deben pensar constantemente. No es un tema restringido y todo se puede diferenciar, incluso los commodities (mercancías que pueden ser suministradas por distintos proveedores sin que el comprador pueda distinguir el origen, ya sea porque se venden a granel o sin marca que las identifique) como el cemento, el cobre, el trigo, el dinero, la carga aérea, los seguros marítimos."

No hay ninguna cosa que tenga que quedarse en commodity, sólo hay gente que se comporta y piensa con mentalidad de commodities; todo se puede diferenciar y si se observa con cuidado es así. El jabón, la cerveza, las inversiones bancarias, las tarjetas de crédito, los productos siderúrgicos, los servicios de trabajo temporal, la educación. No hay razón para que una empresa caiga en la trampa de vender commodities y quedar limitada para siempre a competir exclusivamente en precio. En la historia, las empresas que se han quedado en el camino del commodity, aún cuando hayan bajado mucho sus costes, se han extinguido.

En próximas entradas apuntaré maneras de lograr la diferenciación, incluso analizaré casos de servicios, además de productos. Pero, avisando con precaución, hay algunas ideas que pueden parecer atractivas pero que rara vez diferenciarán.

REINVENTAR LA PROPUESTA DE VENTA ÚNICA (USP)

Rosser Reeves tenía la voluntad de diferenciar pero hace 40 años la manera de diferenciar se basaba en diferencias tangibles entre productos. Solía ser un beneficio que se podía poner en evidencia con una simple comparación con los competidores.

Limpia el aliento mientras limpia los dientes, decía Colgate, años después Crest añadió a la pasta de dientes que combatían la caries, apropiándose de esa USP y del liderazgo. Así hay miles de ejemplos.

Hoy es mucho más difícil aferrarse a una USP o a una diferencia o beneficio del producto. Como consecuencia, la gente de marketing se ha movido hacia otros conceptos. En parte es porque la respuesta competitiva más usual es el "yo también". Los productos que compiten uno con otro se están haciendo más y más similares.

Aparte de la tecnología y por mucho que sea difícil creerlo, uno de los sectores más caníbales es el sector de los pañales donde permanentemente hay una carrera de nuevos productos para aparecer en el mercado en menos de seis meses. Cuando se sobrevive por reinventarse día sí y día también es difícil diferenciarse sólo con características del producto. 

Por otra parte el lanzamiento de nuevos productos es vertiginoso pero cantidad no significa necesariamente calidad. La gran mayoría de este aluvión de lociones, pociones y artilugios varios no son, de ninguna manera, grandes avances. Son sólo bombos y platillos. Según un popular abogado de patentes, la mayoría de productos nuevos son minucias, no son verdaderas invenciones que es en lo que realmente consiste una patente. Sólo son avances diminutos, triviales. Y eso le hace más fácil al competidor sacar sus propios rosarios de sabor o triple hoja o lo que sea.

La protección de patente puede ser segura, suponiendo que se tiene la amplitud y gama de una invención que rompe los moldes y se han previsto las reivindicaciones suficientes, también se puede adornar el producto para mantener alejada a la competencia y aquí volvemos a la guerra de los pañales y todos sus velcros, gomas y artilugios, que cuestan 4.000 millones de dólares y donde hasta mil patentes y un número similar de abogados lo protegen todo. Las dos grandes competidoras en USA Procter and Gamble y Kimberly Clark después de pasarse la vida litigando llegaron a un acuerdo para compartir patentes, el que estaba en tercer lugar no tenía nada que hacer cuando los dos grandes descargaron sobre él todas sus patentes y ejército de abogados.

Pero hay una tercera vía, los fabricantes de marcas más baratas rozan a menudo los bordes de una patente al intentar copiar ideas nuevas sin robarlas abiertamente. Estas son las ideas y copias. No se puede decir que sea imposible diferenciar el producto por medio de la diferenciación física, pero es muy difícil. Un ejemplo lo tenemos en Gillette los cuales cada pocos años reinventan el afeitado hasta llegar a uno de sus estandartes, la MATCH, recordando la MATCH 3 apuntaré que requirió de 750 millones de dólares antes de poder vender la primera unidad. Treinta y cinco patentes protegen el producto, inclusive las hojas progresivamente alineadas, bordes cómodos para minimizar el arrastre y un avanzado efecto del eje delantero (suena más a un Ferrari).

Las claves para la diferenciación física del producto son evidentemente: mejorar, renovar y reinventar; es decir, la misma empresa, la misma tecnología y un producto diferente.

Los cepillos ORAL B no habían lanzado un cepillo nuevo en los veintisiete años previos a su adquisición por Gillette que puso a 150 personas para investigar la eliminación del sarro. El resultado fue una línea de productos nuevos incluyendo el Advantage, su cepillo de alta gama.

Pero también existen casos de obviar la diferenciación, tenemos un caso muy significativo en el mundo del automóvil. VOLVO por excelencia fue la pionera en la invención del coche seguro y era su gran elemento diferencial (diseño modular, airbags laterales y luces especiales), pero se quedaron atrás con algo. Llegaron tarde con la tracción delantera y la tracción 4x4 y cuando los japoneses inundaron los vehículos de nuevos dispositivos de seguridad electrónicos VOLVO se metió en deportivos descapotables y cupés que no dan la impresión de ser seguros. No prestaron atención a lo que les hizo diferentes.

VENTA Y DECISIÓN

Hay 4 funciones que influyen en la decisión: intuición, reflexión, sentimientos y sentidos. La gente suele guiar su proceso de toma de decisiones con una de estas funciones. Analicémoslas.

1. Intuitivos: Se concentra en las posibilidades, evitan los detalles y tienden a ver el conjunto. Este tipo de persona sería muy susceptible a una estrategia diferenciadora basada en que el producto es la última generación en su categoría. Como cuando los fabricantes de ADVIL posicionaron su ibuprofeno como "medicina avanzada para el dolor" ya que desean lo último para vender y suele ser efectivo con ellos un nuevo tipo de producto.

2. Reflexivos: Son analíticos, precisos y lógicos. Procesan mucha información a menudo ignorando los aspectos emocionales o sentimentales de una situación. Son susceptibles a un razonamiento lógico de hechos relacionados con el producto. La idea de BMW " LA MÁQUINA PARA CONDUCIR" probablemente funcionó muy bien con este grupo y especialmente presentando todas las cualidades del vehículo.

3. Sentimentales: Los sentimentales están interesados en los sentimientos de los demás. Les desagrada el análisis intelectual y se guían por sus simpatías y antipatías. Les gusta trabajar con gente y son muy leales. Este grupo es ideal para el respaldo de expertos que parezcan reales y sinceros. Las campañas que se diferencian como "la elección de los expertos" son perfectas para ellos. Prescriptores y personas conocidas, en entornos agradables y hablando sobre las maravillas del producto es una estrategia muy adecuada para este grupo.

4. Sensoriales: Ven las cosas tal como son y tienen un gran respeto por los hechos. Tienen una capacidad extraordinaria para los detalles y no suelen cometer errores. Se les da bien contextualizar las cosas.

La estrategia diferenciadora de HERTZ "Esta Hertz y poco más" es un buen programa para estas personas, que instintivamente saben que Hertz es, efectivamente, el número uno (25 años recordando que son el número uno no hace daño). Para ellos es de sentido común que Hertz sea el mejor.

Lo que se debe tener en cuenta es que las personas son a menudo una mezcla de estas funciones. A los intuitivos y a los sentimentales les suele desagradar el exceso de detalles. Los pensadores y los sensoriales suelen procesar más información. Pero, en cualquier caso, todos están intentando tomar una decisión sobre que comprar.

Tengamos en cuenta que se puede diferenciar por cualquier cosa. Los productos deben aumentarse ofreciéndole al cliente más de lo que cree que necesita o de lo que espera. Este "más" podría ser servicio o mantenimiento adicionales.

Incluso el mundo de la carne y los productos agrícolas encontró la manera de diferenciarse y con ello crear una propuesta de venta única.

1. Identificar: Plátanos normales se convierten en plátanos mejores al ponerles una pegatina "chiquita" o "de canarias". Naturalmente, después hay que comunicarle a la gente por que deberían buscar estas etiquetas.

2. Personificar: El Gigante Verde se ha convertido en el elemento diferenciador en una familia de vegetales. Juan Valdés se convirtió en la imagen del café de Colombia.

3. Crear un nuevo genérico: Los productores de melón Cantalupo (Melón pequeño y redondeado tipo francés que se sirve partido por la mitad) quisieron diferenciar un melón especial, más grande. Pero en vez de simplemente llamarles "grandes", introdujeron una nueva categoría, llamada melones "Creenshaw" (melón derivado del Cantalupo, mayor, menos sabroso y de color rosáceo, que se usa mucho en EEUU en las ensaladas de frutas.

4. Cambiar el nombre: A veces el nombre original no suena como algo agradable para llevarse a la boca. Como la grosella china. Cambiándolo a Kiwi, de repente el mundo dispuso de una nueva fruta muy apreciada, que quería consumir.

5. Reposicionar la categoría: Durante muchos años, el "pork" (cerdo, nombre de la comida( era "pig" (cerdo, nombre del animal). Lo único que hacía esto era fomentar imágenes mentales de pequeños animales revolcándose en el barro. Entonces se subieron al carro del pollo y se convirtieron en "la otra carne blanca". Una buena estrategia cuando la carne roja empezó a tener algunas percepciones negativas.

PROPUESTA DE VENTA ÚNICA

En 1960 Rosser Reeves, presidente de una agencia de publicidad, escribió un libro muy popular utilizado incluso como libro de texto en universidades llamado LA REALIDAD EN PUBLICIDAD, presentando el concepto Unique Selling Proposition (Propuesta de Venta Única).

Este término consta de 3 partes:

1. Cada anuncio debe presentar una propuesta al consumidor. No sólo palabras, no simplemente "hinchar" el producto, no sólo publicidad de escaparate. Cada anuncio debe decirle al consumidor: Compre este producto y obtendrá un beneficio concreto.

2. La propuesta debe ser una, que la competencia no pueda ofrecer o no ofrezca. Debe ser única, bien debido a la singularidad de la marca o a una afirmación que no se haya hecho en ese campo de la publicidad.

3. La propuesta debe ser lo suficientemente potente como para movilizar a las masas, dicho de otra manera, atraer nuevos clientes hacia el producto.

A continuación decía que la mayor parte de la publicidad de entonces era el fatigoso arte del adorno, no había mensaje. Los publicitarios no entendían la realidad. Hoy en día los publicistas siguen sin hacer caso al señor Reeves, continua la batalla entre los creativos, que ven su trabajo como artístico y emocional, y los comerciales, que quieren anuncios que sean racionales y que hablen de hechos. Un grupo quiere crear un vínculo con el cliente, el otro quiere venderle al cliente.

Ya es hora de dejar de discutir y que nos enfrentemos no a la realidad de la publicidad sino a la realidad del mercado.

La nueva competencia suele ser capaz de aprovechar el hecho de que los hábitos de compra no tienen que ver sólo con población e ingresos, sino también con lo insatisfechos que están los consumidores con las alternativas actuales.

Hablando del primer paso, en la gestión de marcas diremos que hay muchos libros sobre branding, pero muy pocos hablan de la diferenciación. Hemos de tener claro que la diferenciación es lo primero pues define a una marca y la distingue de las demás. Si la diferenciación disminuye las marcas tienden a morir.

La elección entre múltiples opciones siempre está basada en diferencias, implícitas o explícitas. Los psicólogos señalan que las diferencias intensamente clarificadas que están ligadas a un producto pueden potenciar la memoria porque pueden ser apreciadas intelectualmente. En otras palabras, cuando se anuncia un producto, se debe dar al consumidor una razón para elegir ese producto. Si además se le puede entretener, fantástico., Por desgracia hay mucha gente en publicidad que no ve la necesidad de ofrecerle al cliente potencial una propuesta de venta única.

La mayoría de esta gente piensa que vender carece de estilo y que el consumidor sólo responde a las empresas que no le intentan vender. Es más, sostendrán que en muchos productos no hay suficiente diferencia de la que hablar. Lo que ignoran es que AUNQUE A LA GENTE NO LE GUSTE QUE LE INTENTEN VENDER ALGO, EL CONSUMIDOR POTENCIAL SIGUE TENIENDO EL PROBLEMA DE DECIDIR LO QUE VA A COMPRAR Y LO QUE NO. DICHO DE OTRA FORMA, LAS ALTERNATIVAS SON LA MATERIA PRIMA DE LA TOMA DE DECISIONES, Y LAS DECISIONES HAY QUE TOMARLAS.