SER DIFERENTE EN LUGARES DIFERENTES (1)

Desde finales del pasado siglo la globalización se ha convertido en el tema central de todas las estrategias de comercio internacional.

Realmente es una gran idea: ir con una marca global, con una gran idea diferenciadora única a todas partes, desde Londres a Tokio y Desde Oslo a Ushuaia; todo con un sólo equipo de marketing que significa que se ahorra en personal y tiempo. Un solo nombre y un solo diseño global reducen costes de producción, hay un gran ahorro en publicidad y las agencias de publicidad también están contentas pues tienen menos trabajo y de todas formas continúan cobrando mucho.

Pocas veces un concepto del mundo empresarial se ha entendido y usado con tan poca habilidad.

Hay que jugar donde está la pelota y como el marketing, el golf es también un juego global. Pero los jugadores de golf saben algo que mucha gente de marketing no parece aprender nunca: hay que dar el golpe donde esté y como esté la pelota.

Aunque el producto básico puede ser universal, el producto final deberá adaptarse a las diferencias de cultura, legislación y capacidades de producción locales. Las necesidades y deseos de los clientes no son iguales en todas partes. Y no olvidemos a la competencia local pues para cuando se pueda llegar al otro lado del mundo, una empresa local puede haberse apropiado de la idea diferenciadora.

De todas formas, siempre hay excepciones que confirman la regla, hay algunos aspectos que son universales en la vida y también en el marketing. Oil of Olay fue el primer producto de belleza que dijo que "la mujer puede ser bella a cualquier edad", y esa es una idea que interesa a las mujeres de todo el mundo. Funcionó.

Algunas empresas pueden convertir su origen y tradición nacional en identidades globales (mientras tengan un gran presupuesto con el que soportar el esfuerzo). Levi Strauss y Disney exportan el sueño americano, Chanel y Louis Vuitton representan lo "chic" francés. Armani representa el estilo italiano. Burberry representa la elegancia clásica y tradicional de los caballeros ingleses.

Pero para la mayoría de los mortales del marketing que buscan "una idea global", los hechos no respaldan el deseo.

A continuación de un pionero global que encuentra que existen límites. Nestlé ha sido una empresa global desde sus comienzos. Empezó en 1860 en suiza con un cereal para mejorar la alimentación de los niños debido a la alta mortalidad infantil. Henri Nestlé tuvo dos visiones grandiosas. Primero, se internacionalizó de inmediato.

El producto estaba en cinco países europeos cuatro meses después de su lanzamiento. Segundo, construyó su propia marca. Las marcas blancas ya existían, él fue el primero en crear una marca de fabricante.

Pero incluso con su enorme ímpetu inicial de ser global, Nestlé se ha dado cuenta a lo largo de los años que las marcas globales por sí solas no pueden ganar la guerra. Nestlé emplea "caballos diferentes para carreras diferentes":

. Varias decenas de marcas globales: Nescafé, Nesquik, Baci, Buitoni, Carnation, Kit Kat, Maggi, Mighty Dog y Perrier. Las propuestas de venta única varían según el país.

. Más de cien marcas regionales como, Alpo, Contadina, Herta, Mackintosch y Vittel. No hay globalidad aquí.

. Más de 700 marcas locales, como Brigadeiro, Solís y Texicana. (Ni se acerca  a la globalidad).

Hasta McDonald's con su hamburguesa estadounidense quiere actuar de manera global pero está obligada a hacerlo localmente.

. En Alemania, el segundo mayor mercado fuera de EEUU tiene que hacer ofertas diferentes ya que los menús son mucho más variados y hay más oferta vegetariana.

. En italia, hay un mostrador especial en todos los McDonald's donde se pueden comprar bebidas calientes como café exprés.

. En España se vende cerveza, además de refrescos, pues muchos españoles lo acompañan con el menú tipo.

. En China, los anuncios utilizan a niños para explicarle a la generación más mayor de qué se trata McDonald's ya que no se puede importar la tradición americana.

LA DIFERENCIACIÓN SUELE REQUERIR SACRIFICIO

Como se ha mencionado en el apartado anterior, querer demasiado puede ser malo para una empresa. Pues aquí está la otra cara de la moneda: renunciar a algo puede ser lo bueno.

En el mundo de la logística y el transporte tenemos un ejemplo claro. Emery AirFreight eran los mayores transportistas de carga aérea y su característica consistía en entregar lo que fuera al día siguiente "Lo que usted quiera mandar, nosotros lo entregaremos". Y apareció FedEx que sacrificó mucha clientela y solo ofrecieron entrega de paquetes pequeños al día siguiente. FedEx se convirtió en un éxito bien diferenciado. Emery se arruinó.

Cuando se estudian categorías de productos durante períodos largos de tiempo, se puede ver que añadir puede debilitar el crecimiento, en lugar de ayudarlo. Es lo que mencionábamos de la extensión de linea sin ningún tipo de criterio. Como por ejemplo ¿por qué una misma marca de cervezas ha de tener 20 marcas diferentes?. Budweisser lo tiene claro.

Otro ejemplo lo tenemos en Marlboro. Lanzó Marlboro Lights, Marlboro Mediums, Marlboro Menthol e incluso Marlboro ultra-lights. De repente por primera vez en la historia la marca empezó a perder terreno. El problema era obvio, los vaqueros auténticos no fuman cigarrillos mentolados ni ultra-lights.

Ya hemos dicho que cuanto más se añade, mayor es el riesgo de erosionar la idea diferenciadora básica. Si vas diciendo que el sabor Marlboro es el sabor integro ¿cómo puede quedar intacto ese atributo si se empieza a ofrecer otros sabores o sabores más suaves?

Heineken, por ejemplo, lo hizo bien. Era otra cerveza cara y de sabor tradicional, obviamente aprendió del error de Michelob, una marca de cerveza que extendió su linea bajo su mismo nombre con sabores Light y Dry. Heineken llamó a su cerveza Light Amstel Light, siempre ha funcionado bien y con una idea diferenciadora brillante "95 calorías nunca tuvieron un sabor tan importado".

Vayamos a otro ejemplo de la automoción y con todo un símbolo como Porsche. Lo que le viene a la mente de la mayoría de la gente es una imagen del famoso 911, un clásico y un éxito en ventas.

Pero, en vez de sacrificar, Porsche decidió lanzar el 928, un coche de 8 cilindros, refrigerado por agua, con motor delantero, que era más caro. Luego lanzó el 968, con 4 cilindros, refrigerado por aire y motor central, que era más barato que el 911.

Después de esto, ¿que era Porsche?, la confusión. La ventas cayeron en picado, hasta el punto que en 1993 los tres modelos vendieron aproximadamente una décima parte de lo que vendió el 911 en 1986. Por suerte, las ventas mejoraron, gracias a una versión más actualizada y más barata del Porsche 911 y al lanzamiento de modelos complementarios con conceptos diferentes.

En el mundo de la electrónica nos encontramos con un "más" muy peligroso, la convergencia. Productos que hacen un montón de cosas. La aparición de las nuevas tecnologías y nuevas aplicaciones posibilitan que un mismo dispositivo realice miles de funciones, pero no nos hemos de alejar de la esencia del producto y para lo que fue diseñado, que lo que le caracteriza lo haga bien. Los diseñadores no han de caer en el error de abandonar lo que podría ser un diseño excelente para una sola función en fabvor de un diseño inferior que se acomode a las funciones adicionales.

Un ejemplo de renunciar a la convergencia fue cuando McDonald's que divagó durante mucho tiempo apartándose de su idea diferenciadora de comida rápida y a buen precio con múltiples apuestas para redirigir y anular estos conceptos que es lo que le hacía diferente. Pero, por primera vez, invirtió en otra empresa de restaurantes Chipotle Mexican Grill, donde por cinco dólares servían enormes burritos rellenos de carne, arroz y frijoles.

La inversión es probablemente una aceptación tácita de que, en el superpoblado campo de la restauración, incluso el mayor jugador puede no ser capaz de atraer a todo el mundo.

La convergencia en la comida rápida simplemente nunca ocurrió. La gente va donde piensa que preparan mejor el tipo de comida que busca. Y si queremos una pizza, no iremos a buscarla a una hamburguesería. Y la pizza de McDonald's sirvió de prueba.

A través de los años, hemos visto tres tipos diferentes de sacrificio que son necesarios ene el juego de la diferenciación.

. Sacrificio de producto: Mantenerse enfocado en un solo tipo de producto es muy superior a la estrategia del todo-para-todos a menos que se utilice la estrategia multimarca.

. Sacrificio de atributos: Mantenerse enfocado en un tipo de atributo es superior a contar una historia de atributos múltiples. Un producto puede ofrecer más de un atributo, pero el mensaje se debe enfocar en el que se quiere enfatizar.

. Sacrificio de mercado objetivo: Mantenerse enfocado en un solo segmento de mercado en una categoría permite ser diferente, convirtiéndose en el producto preferido de ese segmento. 

Cuando las empresas van a la caza de otro segmento de mercado, corren el riesgo de terminar ahuyentando a su cliente original. Hagan lo que hagan, no deberían ser avariciosas, sino permanecer fieles a su tipo de producto, su atributo o su segmento.

A las empresas no les gusta tener que sacrificar algo, la idea suele molestarles. Después de todo, nadie quiere realmente renunciar a nada o quedarse encerrado en lo que consideran un mercado limitado. Pero aquí va una buena noticia: Lo que se anuncia, lo que se vende y lo que aporta beneficios pueden ser tres cosas diferentes.

En muchos casos el sacrificio está principalmente en cómo se comunica o se presenta el mensaje al mercado sobre porqué se es diferente. Una vez se captura esta clientela, se es libre de venderles lo que sea. Y la manera en que se saca beneficios es otro tema.

Para atraer clientes, no hay realmente limitación en cuanto a lo que se les vende, una vez hayan traspasado la puerta.

FedEx también envía paquetes que no llegan al día siguiente. Sino a las 48 o a las 72 horas.

EL CRECIMIENTO PUEDE DESTRUIR LA DIFERENCIACIÓN

Si hubiera que opinar sobre cuál es el factor que más influye en que las empresas pierdan su diferenciación, el voto unánime iría al "crecimiento".

Todos los organismos en una empresa, los ejecutivos, sus responsables, van detrás del crecimiento y el aumento de ingresos o de la cotización en bolsa. En realidad no hay una necesidad desesperada de crecer. Hay un deseo desesperado de crecer.

Dos cosas malas ocurren cuando una empresa adora al "dios crecimiento". Primero, se distraen y no están atentas a las oportunidades para invertir en apropiarse de la idea diferenciadora, o hacerla más importante y atractiva a los clientes. Segundo, extienden demasiado el concepto.

Aparte de la distracción por las ansias de crecer y desenfocarse de su producto y su idea diferenciadora nos encontramos también con el problema de la extensión de línea del cual también he apuntado sus desventajas. Es la idea típica de las megamarcas, donde se pone el nombre de la misma marca en tantas categorías de productos, relacionados o no entre sí, como sea posible. Es lo que llamamos el pensamiento de "adentro afuera" de una marca de éxito y de cómo hacerla mayor y mejor.

Por desgracia, la única línea de pensamiento que funciona en el mercado es la de "afuera adentro", es decir, hay que partir de lo que hay en la mente del cliente potencial y diseñar los planes de actuación basándose en ello. Ya hemos dicho que no se puede ser todo para todos, se acaba siendo nada para nadie. Un ejemplo claro lo tenemos en el mundo de la automoción.

General Motors tenía cinco marcas de coches bien diferenciadas que representaban más del 50 por 100 del mercado de automóviles fabricados en EEUU. los responsables de cada marca, en un esfuerzo irracional por crecer, quisieron atraer a la misma clientela; todos quisieron atraer a todos los clientes. Así que terminaron con precios similares y diseños tan similares que resultaba imposible distinguir un Chevrolet de un Pontiac, un Oldsmobile, Un Buick o incluso un Cadillac. Como bien se sabe, aparte del demoledor efecto de la crisis en el sector de la automoción americana, todo se fue al garete.

Recordemos unas frases de Roberto Goizueta, ex presidente de Coca Cola: "En inmobiliaria todo es situación, situación, situación. En los negocios, todo es diferenciación, diferenciación, diferenciación".

En cuantas mas cosas se convierta un marca, y cuanto más se pierda el enfoque, más difícil será diferenciar el producto.

Un ejemplo bastante real en la actualidad lo tenemos en el mundo de la comunicación con la gran cantidad de extensiones de línea en emisoras de TV, con sus grandes conglomerados empresariales.

La gente de marketing no se da cuenta del daño que hace a largo plazo extendiendo su identidad original. Crean serias dudas sobre la diferencia de la marca. Por ejemplo, si Nike es zapatillas y ropa deportiva, ¿puede percibirse también como fabricante de material deportivo como raquetas o esquís?, no es probable. 

Presentarse como algo distinto a aquello por lo que se es conocido erosiona la diferenciación y se confunde la identidad. Las mentes pierden el enfoque y se les obliga a cambiar su opinión sobre lo que uno es. Esto no es una buena estrategia, la gente odia cambiar de opinión.

Por lo tanto, algo que las empresas pierden muy a menudo de vista es que si se mantiene concentrado el enfoque en su actividad principal, los beneficios a largo plazo serán mucho mayores.

Pero tengamos en cuenta que no se ha de estar en contra de crecer y enriquecerse, lo malo es como lo hacen la mayoría. Hay una manera mejor.

Aunque es cierto que no se puede ahorrar mucho presupuesto de marketing si se maneja una sola marca, la experiencia demuestra que tener varias marcas incrementa la cuota de mercado. Coca Cola y Nike, dos grandes marcas únicas, tienen una participación en sus respectivos mercados de aproximadamente un 30 por 100 cada una. Gillette, por otro lado, teniendo cinco marcas goza de un 65 por 100 del mercado. A esta estrategia se le llama el "enfoque complementario", porque son marcas que se complementan y no compiten entre ellas.

Esto requiere nombres diferentes, posiciones diferentes y segmentos objetivo diferentes.

A veces, se puede lograr con submarcas, BMW lo ha hecho con sus coches serie 3, 5, 7. Todos son "máquinas de conducción suprema", pero están posicionadas de manera diferente para cubrir diferentes sectores de mercado. Aunque también con éxitos diferentes.

El mayor ejemplo mundial de extensión de marca lo encontramos en corea y la marca Daewoo, metido en multitud de sectores con 25 empresas subsidiarias. Bajo su marca fabrican casi de todo. Esto era el mayor crecimiento de la peor forma posible. Se basaron en el apoyo del gobierno para que las instituciones financieras coreanas proporcionaran el capital necesario para el logro de las grandiosas ambiciones expansionistas del chaebol. Pero, aunque estas organizaciones aprendieron a fabricar cosas, nunca aprendieron a venderlas con beneficios.

Con 50.000 millones de dólares de deudas, no fue sorprendente que los "buitres" sobrevolaran en busca de trozos aprovechables de la organización. Ese holding sobredesarrollado se tuvo que poner seriamente a dieta.

ESTAR DE MODA ES UNA MANERA DE DIFERENCIARSE

Cuando se está de moda, el mundo debería saberlo. Como he dicho en otras publicaciones, las personas son como ovejas. Por eso les gusta saber lo que está de moda y lo que no. También es la razón por la que la comunicación boca a boca es tan importante en marketing. Ese boca a boca suele consistir en una persona diciéndole a otra lo que está de moda. Esto es importante, porque, aunque la gente ama a los oprimidos, apuesta por los ganadores.

Por desgracia, muchas empresas son reacias a hablar de su éxito. Dicen que alardear no es correcto y es agresivo. Pero lo que realmente está detrás de esta actitud es el miedo a no seguir de moda para siempre. ¿No les resultará embarazoso más tarde?

Como si fuera un satélite, ponerse de moda, o experimentar un crecimiento en ventas superior al de la competencia, puede dar el impulso inicial para que la marca gane altura. Una vez ahí, hay que encontrar otra cosa que le mantenga arriba.

Pero no se puede estar de moda para siempre, así que hay que prepararse para cambiar la estrategia cuando el impulso descienda. La ventaja de una estrategia "de moda" es que establece una idea diferenciadora a largo plazo. El mercado ha sido informado de antemano para que crea la historia que hay detrás del éxito. Sin este último esfuerzo, en vez de alcanzar la órbita se puede volver a caer y quemarse en la capa de la atmósfera competitiva.

A veces, las tendencias pueden ponernos de moda. Por poner un ejemplo, en EEUU, después del éxito de la comida mexicana, el público estadounidense estuvo preparado para comidas más fuertes. El pollo picante se convirtió en la nueva categoría de moda.

También se puede mentir sobre la "moda" y especialmente se tiene que tener cuidado cuando uno se empieza a proclamar como "el más vendido".

Cadillac hizo el ridículo cuando fue obligado a admitir que había exagerado sus ventas para mantener su condición de coche de lujo más vendido. No solo fue violento, sino que la polémica le dio a Lincoln, su competidor, una enorme publicidad gratuita, y todo el mundo descubrió quién estaba de moda y quién no.

La idea es que, si no se es exacto en las afirmaciones, los competidores pueden aprovechar esa inexactitud.

Cuando se utiliza una estrategia "de moda", se tiene la oportunidad de definir por qué se está de moda. De lo que muchos no se percatan es que hay muchas maneras de estructurar esta definición. He aquí las tres más populares:

. Ventas: La manera más utilizada es comparar las ventas propias con las de la competencia. Pero no tienen que ser ventas anuales, pueden ser en el plazo que se elija y este plazo para medir debe ser el que le dé la mejor imagen. Además no es necesario compararse con la competencia, se puede hacer sobre uno mismo. Si extrapolamos el concepto ventas a "audiencia" las empresas y plataformas de comunicación (Atresmedia, Mediaset, etc..) son verdaderos artistas en utilizar los datos a su conveniencia.

. Expertos: Algunos sectores tienen expertos o críticos que actúan como prescriptores, y a menudo se citan o escriben artículos.

Una publicidad de la revista Fortune es el compendio del uso de "la moda" como diferenciador.

Citaban a revistas del sector y económicas. Citaban a periódicos. Citaban a un cliente. Usaban cuatro tipos diferentes de cifra de ventas. Y terminaban el anuncio con una línea: "Fortune. Más de moda que nunca".

¿Sabe el lector lo bien que lo están haciendo Business Week o Forbes? En absoluto. ¿Importa? para nada. Lo único que saben es que Fortune parece ser una revista de moda, que debe estar haciendo algo diferente.

La prense nos puede poner de moda y aunque puede ser beneficioso tirarse flores a uno mismo, es mucho mejor que lo haga otro. En este aspecto, un programa de relaciones públicas agresivo puede aportar altos beneficios.

Lo relevante es que las credenciales aportadas por terceras personas tienen un gran valor. Sea el vecino o el periódico local, la gente piensa que estas fuentes son objetivas. Así que, si ellos dicen que estamos de moda, tiene que ser verdad.

Crear un éxito con relaciones públicas es como tirar una piedra a un estanque. Los círculos empiezan siendo pequeños, pero se expanden por todo el espejo de agua. Se empieza como expertos, se expande a las revistas del sector y luego a la prensa económica y general. Muchas empresas contratan a relaciones públicas para su expansión.

Vayamos a otra manera de estar de moda y vincularse con la prensa, y esa es hacer público un problema que se está solucionando. Una manera indirecta de utilizar a la prensa es convencerles de escribir sobre el problema que estamos solucionando con nuestro producto o empresa.

Si la gente percibe que somos parte de la solución a un gran problema, nos considerará importante. Y a la prensa le gusta más escribir sobre problemas que sobre éxitos (malas noticias versus buenas noticias).

SER EL ULTIMO PUEDE SER UNA IDEA DIFERENCIADORA

En lugar de intentar ser mejores, un buen consejo para las empresas sería decirle que fueran los "nuevos". Es una manera segura de ser diferentes.

Desde el punto de vista psicológico, es obvio. Nadie se siente cómodo comprando algo que pueda ser percibido como obsoleto. Así que la manera de adelantar a la competencia es posicionarse como nuevo y mejor, con el énfasis en "nuevo".

Durante años, se ha dicho que los líderes fuertes son aquellos que se atacan a ellos mismos desarrollando nuevos productos. En esta era tecnológica, nadie lo ha hecho mejor que Intel y su procesión extraordinaria de microprocesadores. Nadie ha podido atacarle, ni siquiera en precio. Si, ha habido microprocesadores más baratos, pero ya obsoletos. Otro ejemplo claro es el ejemplo de Gillette, el cual ya hemos analizado por otras peculiaridades estratégicas.

Otro ejemplo es el de Lange en las botas de esquí de alta competición y  al desarrollar el sistema de liberación posterior que evitaba gran parte de las lesiones de rodilla pues la mayoría de las lesiones en esta importantísima articulación para un esquiador se producían al caer hacia atrás. En vez de presentarlo como una característica más (comodidad, diseño, etc.) lo lanzaron como la generación de botas que protege las rodillas. No todo el mundo esquí rápido pero todo el mundo tiene un par de rodillas.

Otro ejemplo en nuevas generaciones es la industria farmacéutica, y profundizando más, la importancia que tiene ser el último en la batalla por la acidez estomacal.

A mediados de los sesenta del siglo pasado aparecieron tratamientos para las úlceras y otras enfermedades relacionadas con la acidez y por tanto la cirugía cayó en picado y todos los tratamientos y compuestos químicos fueron evolucionando progresivamente atacando directamente a esta dolencia hasta nuestros días. Al descubrirse el microorganismo causante de la úlcera, el Helicobacterium Pylori, cambió totalmente la terapia pasando de inhibidores a antibióticos. Este es un negocio en el que conviene aprovecharse mientras el sol ilumina la "nueva generación " que uno pueda controlar.

Las nuevas generaciones de la industria farmacéutica tiene una separación natural, puesto que son químicamente distintas y suelen funcionar de forma diferente dentro del cuerpo.

Los añadidos tecnológicos en muchos productos provocan el efecto "ruptura con el pasado", como en los microondas con la aparición de los hornos de cocción rápida en que la comida sale más crujiente y tostada implantando lámparas halógenas o aire caliente.

Es la nueva generación de productos y es una manera muy efectiva de crear una diferencia, puesto que la gente lo verá como una mejoría, lo entiendan o no. Dos tecnologías son mejores que una sola.

Milestone Scientific hizo esto cuando añadieron tecnología informática a todo, incluso a las jeringuillas hipodérmicas. Crearon la Wand, el primer sistema de inyecciones controlado por ordenador en la que un pequeño ordenador controla y administra la dosis exacta de anestésico, lo cual hace que la inyección sea casi indolora. La jeringuilla tradicional no había cambiado mucho en ciento cincuenta años. Ya era hora de que apareciera una "nueva generación".

Ahora, las malas noticias. Hay algunos fallos en el juego de la "nueva generación" que deberán evitarse a toda costa. Si no se hace, se pueden tener serios problemas. He aquí un esbozo de lo que hay que evitar en tres puntos:

. No solucionar un problema existente: El producto de nueva generación debe solucionar un problema real, y no uno que no sea importante para el usuario. Dow Chemical introdujo Dowtherm 209, un nuevo refrigerante anticongelante que anunciaba que "no produce daños si se filtra al motor" y por cierto costaba el doble que los otros. El problema era que los refrigerantes tradicionales casi nunca se filtraban al motor.

. No meterse con la tradición: Existen problemas reales que la gente no quiere ver solucionados. Les gusta la manera tradicional. En EEUU nada es tan tradicional como comer cacahuetes con cáscara en un partido de béisbol. Por desgracia, a todo el mundo le llegaban las cáscaras a los tobillos cuando se acababa el partido. Para evitar el problema de las cáscaras, Harry M.Stevens lanzó los cacahuetes sin cáscara en paquetes de celofán. La gente se sintió ultrajada.

. Tiene que ser mejor: ¿Para qué pasarse a lo siguiente si no es mejor? La casa de la moneda de EEUU, sacó la moneda de un billete de un dólar. Para la casa de la moneda era una mejora sustancial, puesto que se ahorraban 50 millones de dólares al año en costes de impresión y procesamientos. Para el público no había beneficios percibidos. Parecía una moneda de 25 centavos y muchos pensaron que era fea. Así que, adiós, nadie la usa.

También existe el concepto de tecnología negativa en el que lo último puede despistar. La idea es que las nuevas tecnologías llegan a menudo como lobos vestidos de oveja.  Ni siquiera se ajustan con las necesidades de los clientes o las expectativas de beneficios de los inversores. No tienen pinta de ser importantes, pero una vez implantadas mejoran tan rápido que se convierten en tendencias tecnológicas que son realmente lo nuevo. Hablando en pasado, DEC, el rey de los minicomputadores, ignoró al PC porque como tecnología no era algo serio. Era un juguete. Pues en pocos años, ese juguete hizo naufragar a DEC. Y ya en nuestros días no hace falta más que observar las miles y miles de Apps que aparecen i que se ignoran en un principio pero que realmente crean tendencia, posiblemente la más exitosa sea Whatsapp.

El único antídoto para la tecnología negativa es la voluntad de crear o comprar una organización totalmente independiente para trabajar con esta nueva tecnología. Puede ser una empresa independiente o una marca diferente.

El error parece consistir en aferrarse demasiado a lo antiguo o intentar incluir lo nuevo en una organización que sólo conoce y entiende la manera antigua de hacer las cosas.

Por ejemplo, Kodak sintió que las cámaras electrónicas y las nuevas tecnologías representaron una amenaza al carrete tradicional, pero no debió intentar absorber esa tecnología e incluirla en Kodak. Debió ser una empresa diferente y una marca diferente. Luego debió dejar que la nueva organización atacara a la antigua.

Otro ejemplo aplicado son la cantidad de bancos que han creado, con otros nombres y marcas, sus propias competencias en Internet. Si vas a entrar en el comercio electrónico, se tiene que desarrollar un negocio que destruya el modelo tradicional de ladrillo y cemento.

Ser lo nuevo puede ser doloroso a veces, pero es la única manera de asegurarse un futuro.

LA FORMA EN QUE SE HACE UN PRODUCTO PUEDE SER UNA IDEA DIFERENCIADORA

El trabajo de desarrollo del producto en el que intervienen hordas de ingenieros y diseñadores, así como se invierten interminables horas produciendo y probando, a menudo se da por sentado por la gente de marketing, que se ven arrastrados por sus propias actividades como la publicidad, el packaging y la promoción.

Muchas veces se pasan por alto muchas cosas del producto que suelen ser ideas diferenciadoras, por lo tanto conviene analizarlo detenidamente ya que a menudo contienen un factor tecnológico y de diseño que los hace funcionar; tecnología que muchas veces se patenta. Pero la gente de marketing suele desechar estos elementos porque los consideran demasiado complejos o confusos para explicarlos al público. Su argumento favorito es del tipo "a la gente no le importa cómo se fabrica. Sólo le importa lo que puede hacer con ellos".

El problema con ese punto de vista tan rígido es que en muchas categorías una serie de productos hacen lo mismo por la gente. Todos los dentífricos previenen la caries, todos los coches nuevos son agradables de conducir, todos los detergentes limpian la ropa. Es la manera en que se elaboran lo que a veces les hace diferentes.

Esta es la razón por la que en muchas ocasiones existe un gran argumento diferenciador al enfocarnos en el producto y encontrar ese aspecto tecnológico único. Luego, si es posible se le da un nombre a ese aspecto y se envasa como el ingrediente mágico que lo hace diferente. Y si ese ingrediente mágico está patentado, pues mucho mejor.

Ejemplos: Cuando Crest lanzó su dentífrico con flúor para la prevención de las caries, se aseguró de que todo el mundo supiera que contenía "fluoristán" ¿Alguien entendía que era eso? Nadie. ¿Importaba? No. Simplemente impresionaba. Como este hay numerosos ejemplos que cumplen la misma función y aunque antiguos fueron muy efectivos como el TRINITRON de SONY, el CINCPIRITIONE, el sistema NORTHSTAR en el Cadillac.

Los ingredientes mágicos no necesitan ser explicados. Porque son mágicos.

Por lo tanto, cuanto más complejo sea un producto, más falta hace un ingrediente mágico para diferenciarlo de sus competidores. Y además hay que mostrarlo.

Cuando se encuentra algo innovador, hay que asegurarse de dramatizarlo. Este fue el caso con Cordis, una empresa de Johnson & Johnson que fabrica aparatos de diagnóstico cardiológico.

Una de las lineas de productos más populares (y lucrativas) de Cordis durante muchos años fue la de los catéteres Brite Tip. Su brillantemente bautizada Brite Tip era una punta flexible de diseño patentado que permitía al cardiólogo visualizar fácilmente el extremo del catéter para que, cuando se anclaba en la arteria a la se le hacía el proceso de angioplastia pudieran ver exactamente donde estaba la punta.

Vayamos a los productos que no tienen ingredientes ocultos ni mágicos. Si se dispone de alguna idea, debería utilizarse como base del posicionamiento del producto. Como hizo Dove, la cual durante muchos años fue la pastilla de jabón número uno en EEUU. Su éxito y diferencia están claramente impresos en el paquete debajo de la marca: una cuarta parte de crema hidratante. Esto enfatiza el beneficio de un mejor cuidado de la piel.

DiGiorno Pizza encontró una manera de contrarrestar el problema de recalentamiento de la pizza congelada. En su pizza, la masa nunca está cocida, así que, cuando se mete en el horno se cuece por primera vez. El sabor de recién cocida la pone al nivel de la pizza de pizzería. Ahora tenemos una pizza congelada con una diferencia.

Si la innovación es en tecnología, el beneficio ha de ser percibido por la mente del cliente de manera económica. La empresa Granite Rock Company de California desarrolló un sistema automatizado de carga, similar a un cajero automático, para camiones de carga de grava y arena de gran tonelaje. El alquiler de camiones para el transporte de grandes cantidades de materiales de construcción puede costar un dólar o más por minuto, así que el tiempo era importante. Con este sistema el tiempo de carta pasó de veinticuatro a siete minutos. Lo llamaron el sistema GraniteXpress.

También fabricar un producto bien y venderlo más caro es una manera de diferenciarse. Hay veces, si un sector lo está haciendo de la manera incorrecta, que hay una oportunidad de diferenciarse haciéndolo bien. Es el caso de Stanislaus Food Products, el cual se convirtió en el principal fabricante de salsa de tomate para un gran número de restaurantes italianos en EEUU y lo lograron vendiendo más caro. Su estrategia consistió en no seguir la corriente de la industria que utilizaba salsa de tomate concentrada, más barata y fácil de transportar.

Dino Cortopassi, dueño de la empresa, pensó que la salsa envasada fresca, que no se sometía al proceso de concentrado, era una mejor manera de elaborar este producto. Cuesta más pero sabe mejor.

Una historia, cuanto más curiosa de un producto, es la de White Castle. Fue la primera cadena de hamburgueserías de EEUU y se ha convertido en un icono americano. White Castle vende sus hamburguesas cuadradas, del tamaño de la palma de la mano, en más de 700 restaurantes en el Este y Medio Oeste de EEUU.

Poco ha cambiando en sus 90 años de historia, desde sus hamburguesas, hasta sus edificios en forma de castillo. De hecho, el nieto de uno de los fundadores es el actual director general.

Su cuidadosamente elaborada estrategia de producto ha sobrevivido a muchos competidores. El resultado es que se ha convertido en un producto de culto, que se transmite de generación en generación. En facturación por punto de venta sólo les gana McDonald's.

Hacerlo de manera tradicional también es una manera de diferenciarse, pero la categoría ha de ser reducida, y/o has de ser el único que lo haga así.

La historia contraria a lo tradicional es la de un Ketchup en Venezuela llamado Pampero al que su competencia había desbancado. Cuando se analizó el proceso de fabricación se detectó que hacían algo inusual, pelar el tomate cuando ninguna otra marca lo hacía. Podía exportar la percepción "sin piel" de calidad y sabor. Curioso, cuando la empresa estaba inmersa en un proceso de renovación tecnológica adquiriendo otra maquinaria que no pelaba el tomate, al estilo de su competencia Del Monte o Heinz, lo detuvieron pues se dieron cuenta que lo conveniente era detener los planes de modernización y potenciar el "sin piel".

A veces hacer las cosas igual que competidores más grandes es la manera de hacerse matar en el actual mundo hipercompetitivo.

Antes hablaba de la salsa de tomate más cara y mejor elaborada. Si se tiene historia de un producto mejor elaborado o percibido como tal, que es lo que importa, hay fundamento para cobrar un poco más. En España tenemos los ejemplos de la batalla entre Don Simón y Granini o la Leche Pascual.

Otro hecho diferencial de elaboración es si el producto está hecho a mano pues muchas veces la gente tiene la sensación de que está comprando arte.

Y por último este ejemplo: Todos hemos crecido viendo las galletas con forma de animales. Durante casi cien años, Barnum's Animals, la galleta dulce con forma de animales de circo, ha sido un importante pilar de Nabisco. Su caja única, en forma de vagón de tren rojo, y las formas de sus galletas han tenido año tras año un gran éxito a pesar de lo poco que se ha hecho por promocionar esta marca.

Ni televisión, ni anuncios impresos, ni radio. Pero es una de las marcas y productos más familiares de su categoría. Es el testimonio de cómo la diferencia puede estar en la elaboración del producto.