EL MARKETING PUEDE SER UN PROBLEMA PARA LO "OBVIO"

Muchas veces la estrategia competitiva no está bien enfocada. Se enreda en egos corporativos y personales. Los planes de marketing carecen de sentido y no dan resultados. Tal vez por esto los directores de marketing duran menos de dos años en sus puestos.

El factor "pensar"

En una ocasión, The Wall Street Journal publicó que Peter Brabeck, por aquel entonces presidente de Nestlé, iba a poner a la compañía a dieta.

Descubrió que el fabricante de productos de alimentación ofrecía 130.000 variantes de sus 302 marcas y que el treinta por ciento no daba beneficios. Lanzó un plan agresivo para deshacerse de las marcas débiles y así simplificar la organización. Adiós a los Kit Kat bajos en carbohidratos y a productos que de tanta variación han perdido su propia naturaleza, por ejemplo, la tarata de queso y limón con sabor a chocolate.

Nestlé se enfrentó al mismo problema que afectaba y afecta a muchas compañías que han adquirido otras compañías, llegando a un punto en el que los grupos resultantes son casi imposibles de manejar. Cuando vemos el caso de Nestlé, la actividad incluye: comida para perros, chocolate, comida para bebés, helados, café... y un largo etcétera. Así, el problema aflora con claridad.

Pero lo que es aún peor es que las megacompañías resultantes de fusiones y adquisiciones terminan con cientos de personas en sus departamentos de marketing tramando todo el día nuevas ideas que, naturalmente, no son buenas ideas. O tratando de ver cómo cambiar las cosas aunque vayan bien. Simplemente no pueden dejar de pensar. Es un problema obvio. Lo que la alta dirección no logra entender es que el camino al caos está pavimentado con "las mejores ideas".

No hay en la historia empresarial ningún caso registrado en el que cuando a una persona de marketing se le haya asignado una nueva tarea, haya mirado a su alrededor y haya dicho: "Las cosas están bien, no toquemos nada".

Al contrario. Quieren que cuando llegan se note que las cosas mejoran. Quieren que se note que han llegado y quieren dejar su marca personal, como el Zorro. Solo sentarse allí no estaría bien.

Cuando una compañía tiene oficinas llenas de gente de marketing todos se dedican a reflexionar sobre qué hacer con las marcas de la empresa. Es la forma de evitar aburrirse y así creen justificar sus sueldos.

En 1990 a alguien de Pepsi Cola se le ocurrió que, para competir con Coca-Cola, deberían sacar un refresco distinto. En lugar de uno de color oscuro, la "gran idea" fue que fuera transparente. El 13 de abril de 1992 lanzaron su Crystal Pepsi. Al principio fue una revolución: todo el mundo quería probarla. Pero como la percepción domina a los sentidos, a nadie le terminó de gustar. Un refresco de cola debe ser un líquido oscuro. En 1993 fue retirada del mercado.

Una mala idea

Algo parecido ocurrió en España, pero al revés. En 1949 se lanzó un refresco transparente, como de sifón, con un gusto dulzón y un deje de lima. Muy parecido al 7-UP y al Sprite. Esa bebida fue La Casera, un nombre que llegó a ser genérico como una gaseosa especial en su categoría. Se convirtió en un referente para mezclar con vino (el "tinto de verano") o la cerveza ( la "clara"). En pleno apogeo decide lanzar La Casera Cola, es decir, una Casera oscura. No sólo fue un fracaso, también fue el inicio de su decadenccia. Hoy sobrevive gracias a que volvió a sus orígenes.

También fue una mala idea

En McDonald's alguien dijo: "¡Ah!, aprovechemos la moda de la pizza y agreguemos McPizza al menú". Por supuesto no tuvo en cuenta la percepción del consumidor, que le dice que los que hacen hamburguesas no pueden saber mucho de pizzas.

Mala idea

A principios de los años noventa, alguien en Lladró pensó que lo que hacían, mucho más que figuritas de porcelana, era "arte y diseño". De esta forma pensaba aprovechar los miles de puntos de venta que tenían en el mundo. Estaban convencidos de que la marca Lladró podría vender cualquier cosa que tuviera algo de artístico. Se equivocaron. Sus clientes están interesados en unas figuritas de porcelana con unas características determinadas que desde que aparecieron se llamaron "Lladró", pero no en cualquier cosa aunque se llame como las figuritas de porcelana que les gustan e, incluso, coleccionan. Por eso, la colección de bolsos, maletines, etc., de cuero que llamaron Lladró piel no sólo no se vendieron, confundieron a mucha gente que dejó de comprar figuritas. Una iniciativa que fue desde el principio como "la crónica de un fracaso anunciado".

Muy mala idea

Alguien en Volvo dijo: "Vamos a utilizar la capacidad de diseño de los suecos y vamos a separarnos del concepto de seguridad". No funcionó. Un coche seguro debe parecerlo.

Mala idea

Alguien en Chupa-Chups dijo: "Somos una marca muy reconocida por los niños, vendamos ropa, gafas y colonias para ellos". Pero Chupa-Chups es sólo reconocido como "el" caramelo esférico con un palito.

Mas malas ideas

Alguien en Daimler Benzo pensó que fabricar coches de lujo no era suficiente. Ahora hace coches para todos. Cuando alguien tiene un Mercedes-Benz tiene que aclarar el modelo. Antes bastaba con decir la marca para dejar claro que era rico.

Pero el grupo Daimler Benz quiso más y para los que ya tenéis una edad supongo que recordareis esta aventura empresarial, en 1983 Nicholas G.Hayek fue el líder de un nuevo proyecto empresarial en suiza, los relojes SWATCH. El primer reloj que no fue ni una joya ni una bisutería, fue un complemento de moda. Un éxito global que 30 años después sigue siéndolo. Hayek reinventó el concepto de reloj.

A finales de los noventa, Hayek quiso extender la idea del Swatch al mundo del automóvil. Después de muchos avatares, logró interesar a Mercdes-Benz y lanzaron el MCC Smart (Micro Compact Car Swatch-Mercedes ART), un microcoche para uso urbano. Más de 20 años después sobrevive gracias a la insistencia de Mercedes-Benz. Una buena idea mal contada.

Como no lo explicaron bien, el Smart para dos personas lo compraban muy pcos, a pesar de que el producto era muy bueno. Ya lo contamos antes; alguien pensó: "Smart es una maca buena, lo que hay que hacer es ofrecer productos distintos". Así que lanzaron el Smart Fourfour, un coche de cuatro plazas, luego el Smart Roadster, un deportivo biplaza. Es decir, confundieron a todo el mundo.

Un coche que se había presentado como el primer biplaza urbano, se había transformado en un cuatro plazas o un deportivo. ¡La confusión total!. Estuvieron al borde de la ruina.

Una buena idea mal contada que se transforma en una malísima idea.