Hay fuerzas en juego que no hacen fácil la búsqueda, o, incluso, ni siquiera posible. Son obstáculos a lo simple. Algunas fuerzas son externas. Algunas son internas. Hay que ser conscientes de su existencia, es la mejor manera de superarlos. Hombre prevenido vale por dos...
La búsqueda comienza y termina con el Director Ejecutivo. Si la alta dirección no se involucra, es muy posible que no se llegue a ningún sitio en la búsqueda de lo obvio. Antes, el director ejecutivo de una gran compañía estaba muy lejos de la línea de fuego. Cuando las cosas se ponían feas, había gente a la que culpar o, incluso, pedirle que se fuera. Pero hoy es otra historia: la responsabilidad está instalada en la propia oficina del primer responsable ejecutivo.
Y no es trabajo fácil. Es la razón que explica por qué en los últimos años muchos directivos han sido obligados a dejar sus trabajos. Entre ellos hubo algunos nombres importantes de grandes compañías con problemas. Duran menos que los entrenadores de fútbol.
El centro de la cuestión es que la mayoría de los directores ejecutivos de grandes empresas han perdido el control del destino de sus negocios, y también el de su propio destino. Hay una legión cada día mayor de competidores acechando desde cada rincón del globo. Podría expresarse con la frase: "Todo el mundo quiere capturar los negocios de todo el mundo, en todo el mundo, las 24 horas del día, los 365 días del año". Las tecnologías cambian constantemente. El ritmo del cambio es más rápido que nunca. Es cada vez más difícil digerir el aluvión de información que "nos indigesta" y tomar las decisiones correctas. Pero se puede hacer.
El truco para sobrevivir es simplemente saber hacia dónde vamos. Nadie podrá seguir al director ejecutivo si no tiene claro su destino.
Muchos años atrás, en 1969, en un libro titulado El Principio de Peter, los autores Lawrence J.Peter (1919-1990) y Raymond Hull (1919-1985) hicieron esta observación:
" La mayoría de las estructuras hoy en día están restringidas con reglas y tradiciones tan limitadas por leyes públicas, que ni los altos cargos tienen que liderar a nadie en el sentido de señalar el rumbo a seguir y marcar el ritmo. Simplemente siguen precedentes, obedecen regulaciones y se mueven a la cabeza de la multitud. Tales altos cargos lideran de la misma forma en que un mascarón de proa lidera un barco".
Si hay una lección sobre la búsqueda de lo obvio que los verdaderos líderes deberían aprender es esta:
Tener éxito o fracasar es cuestión de percepciones y de oportunidades en el mercado. Y lo único importante es entender que es con las percepciones en la mente de los clientes donde se gana o se pierde.
No hay que dejarse impresionar por las maravillosas presentaciones de los directivos de nuestra empresa sobre cómo podemos fabricar un mejor producto o influenciar mejor a los distribuidores, o crear el mejor camino para introducir la fuerza de ventas en el mercado. Hay que mantenerse centrados en la mente del cliente. Cambiar la mente es difícil, si no imposible. Y si los directivos dicen que puede hacerse, no hay que creerles. Cuanto más y mejor se entienda la mente de los clientes y se acepte lo que hay en ella, menos dificultades tendremos.
En la entrada anterior he descrito el caso de General Motors y en una ocasión se le preguntó al entonces ex presidente de la compañía si alguna vez había cuestionado la excesiva proliferación de modelos de automóviles que finalmente destruyó el significado de las marcas de la compañía. Era un hombre con buena formación financiera, pero con pocos antecedentes en marketing.
Esa pregunta le hizo reflexionar por unos segundos. Su respuesta fue: "No, pero recuerdo haber pensado que la situación se estaba volviendo un poco confusa". Su preocupación era absolutamente la correcta; pero falló al no actuar siguiendo su instinto. Supuso que sus ejecutivos sabían lo que hacían, lo cual resultó ser una suposición falsa. Pero sólo después de algunos años comenzó a notarse el error. Hoy, gracias a la fuerte presión de la competencia, los errores pueden advertirse en cuestión de meses, no de años. Es por ello por lo que el marketing, es decir, la relación con los clientes, es demasiado importante como para dejarse en manos de los subordinados. Para sobrevivir, un presidente debe asumir la responsabilidad final de lo que ocurra en el mercado. Después de todo, su trabajo está en la línea de fuego y su objetivo final es que las ventas se produzcan.
Digamos que nos hemos centrado en los competidores y conocemos sus fortalezas y debilidades en la mente de los clientes objetivo. Luego hemos identificado ese atributo único o idea diferenciadora que nos permitirá ganar la batalla en la mente de cada cliente.
Finalmente, tendremos que dedicar todos los esfuerzos a desarrollar una estrategia coherente para explotar esa idea y llegar a muchas mentes. Es decir, asumimos y llevamos a cabo los cambios necesarios en la organización para aprovechar al máximo las oportunidades que nos da el entorno.
Con el concepto identificado, capturaremos mentes de "una en una" y entendiendo el concepto a muchas mentes conquistaremos el mercado objetivo.
Con todo hecho, aunque estemos ansiosos por ver los resultados, hay que dejar que transcurra un tiempo para que esa estrategia evolucione. Los movimientos de marketing necesitan de cierto tiempo para madurar, por lo cual hay que estar -bajo la presión de las bolsas, los consejos de administración e, incluso, de los empleados- dispuestos a mantenernos centrados en el objetivo. Supongamos que el director ejecutivo ya se ha enfocado hacia los competidores y ha observado sus fortalezas y debilidades en la mente de los clientes. Supongamos también que ya haya identificado el atributo a apropiarse o la idea diferenciadora que podrá funcionar eficazmente en la mente de los clientes para que nuestra propuesta sea preferida.
Entonces hay que dedicar todos los esfuerzos a desarrollar una estrategia coherente para explotar adecuadamente esa idea. Además, habrá que estar dispuestos a hacer los cambios dentro de la empresa para sacar las máximas ventajas a las oportunidades que existen fuera.
A partir de ese momento habrá que dejar que pase el tiempo y que la estrategia se desarrolle. Las acciones de marketing necesitan tiempo para madurar, así que se debe estar dispuesto a mantener el rumbo, a pesar de la presión del consejo de administración, los propios empleados y, si corresponde, de la bolsa.
En una ocasión a Herb Kelleher, el fundador de Southwest Airlines, se le sugirió que considerara comprar alguna de las aerolíneas que ofrecían servicios de puente aéreo para obtener puertas de embarque en Nueva York. Washington y Boston como una forma de expandirse hacia el este. Su respuesta fue perfecta: " Me encantarían esas puertas, pero lo que no quiero es su gente y sus aviones". Eso era lo que obviamente no había que hacer.
Y cuando el peligro flota en el ambiente, el director ejecutivo es, problablemente la única persona que puede apartar a la empresa de sufrir daños.
El o ella son los verdaderos capitanes del barco. Por eso cada director ejecutivo debería tener una placa en la pared, enfrente de su silla que dijera: RECUERDA EL TITANIC.
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