UN GRAN OBSTÁCULO: LAS BOLSAS DE VALORES

La única cosa obvia en las bolsas es el dinero. ¡ Ay pobre Terra!, el buscador en Internet de Telefónica de España tuvo un ascenso meteórico y una ignominiosa caída. Los informes posteriores dejaron claro que el fracaso fue el resultado de una gestión "escandalosa" sin ninbún soporte empresarial para satisfacer el ansia de crecimiento de las filiales de Telefónica en la bolsa. Fue un lamentable ejemplo de lo que puede pasarle a una empresa que está siendo dirigida según los precios de las acciones en lugar de las demandas reales del mercado.

El problema es éste: cada día más, las bolsas tienden a crear un clima que fomenta que cosas malas, a veces irreversibles, sucedan. En cierto modo, es como un invernadero de problemas y, como en los invernaderos, el objetivo es que lo que hay allí dentro "crezca" rápido, sin importar demasiado la "cualidad" del "producto final". En realidad, lo que se hace crecer en ese "invernadero sui géneris" no es para producir valor, es para venderlo "muy caro" antes de que se vea si va, o no, a dar buenos frutos.

El conocido economista Milton Friedman (1912-2006) lo expresó perfectamente cuando dijo: "No tenemos una necesidad desesperada de crecer. Tenemos un deseo desesperado de crecer". Ese deseo desesperado por crecer es la razón de que las cosas puedan salir mal. El crecimiento es la consecuencia de hacer las cosas bien, pero en sí mismo no es la meta fundamental. En realidad, la obsesión por el crecimiento es la culpable de que se fijen metas imposibles.

Los directores ejecutivos buscan el crecimiento para asegurar sus estatus y para incrementar sus bonos económicos. Los agentes de bolsa (incluyendo bancos) buscan el crecimiento para asegurar su reputación y para incrementar los beneficios.

Pero ¿es realmente necesario crecer? ¡No es así! Cuando se analizan los errores que se cometen para forzar un crecimiento innecesario, se puede decir que se está atentando directamente contra la salud de marca.

Como decía el físico y filósofo Fritjof Capra (Viena, 1939): "La idea de que el crecimiento puede ser paralizante, malsano o patológico no se toma en consideración casi nunca". Como ejemplo hay una historia que es un caso claro de este problema.

Se trataba de un importante laboratorio multimarca de productos farmacéuticos que, hace algunos años, solicitó los servicios de unos consultores para evaluar sus planes del siguiente ejercicio. Los directores de cada marca presentaron los planes de sus líneas de negocio para el próximo año. Durante una de las presentaciones, un joven ejecutivo avisó al resto sobre un nuevo competidor en su categoría que seguramente cambiaría el equilibrio del poder. Pero cuando llegó al tema de ventas estimadas, su pronóstico suponía un incremento del quince por ciento en relación al año interior. Naturalmente los consultores dieron un bote en la silla y preguntaron cómo podía ser posible esa estimación con la llegada del nuevo competidor peligroso.

La respuesta, un tanto esotérica, fue que pensaban realizar unas maniobras a corto plazo y una extensión de línea de productos. A esta respuesta los consultores adivirtieron del riesgo de dañar la marca a medio y largo plazo. El joven asintió, pero explicó que habían elaborado ese plan porque su jefe le había ordenado que "subiera ese quince por ciento".

Una semana más tarde, cuando los consultores hablaron con el jefe del joven, este admitió el problema, pero dijo que el que era su jefe necesitaba ese incremento para satisfacer en ese caso a la bolsa de Wall Street.

A finales del siglo pasado los ingresos y beneficios de McDonald's estaban estancados. El entonces presidente, Jack Greenberg, hizo lo que muchos presidentes impetuosos hacen: amplió la gama y lanzó al mercado lo que llamó "Menú Nuevos Sabores" (New Tastes Menu), una compleja colección de 44 ítems que serían rotados por los franquiciados para aumentar la cifra de ventas. Todo lo que logró con esto fue hacer más lentas las operaciones y producir largas colas en las cajas registradoras. Las comida rápida se convirtió en comida lenta con las correspondientes reclamaciones de los clientes.

La situación se arregló a partir de 2003 con la campaña "de vuelta a lo obvio" del presidente Jim Cantalupo (naturalmente, Mr.Greenberg se tuvo que ir). Se bajó del tren de crecimiento de Wall Street y se orientó hacia la necesidad de calidad, limpieza y mejora de productos y servicios. Como él mismo dijo "Hemos sacado nuestros ojos de las papas fritas". El nuevo éxito de McDonald's no se debió en verdad al "I'm Lovin It" (Me Encanta), sino que tuvo más que ver con "Lo estoy arreglando". Aunque el pobre Cantalupo no pudo disfrutar de su éxito: murió en 2004, con 61 años.

¿Por qué las empresas privadas como Zara o Gore Tex raramente aparecen en la prensa? Porque nadie está mirando fijamente sus números cada trimestre. Sólo necesitan preocuparse por su negocio, y si están felices con él, eso es todo lo que importa. Aunque es más buen un cuento alegórico, creo que es oportuno contar otra vez la historia del pescador de Costa Rica.

EL PESCADOR TICO Y EL ANALISTA DE WALL STREET.

Un empresario americano estaba en el malecón de un pequeño pueblo de Costa Rica cuando una barca pequeña con un solo pescador atracó en el muelle. Dentro de la barca había varios atunes muy grandes.

El americano felicitó al pescador por lo espectacular de su pesca y le preguntó cuando había tardado en pescarlos.

El pescador respondió "solo un ratito ". El americano le preguntó a continuación por qué no se había quedado más tiempo para pescar más. El pescador le explicó que ya tenía suficiente para mantener las necesidades inmediatas de su familia.

Entonces el americano preguntó: "Y ¿qué hace con el resto de su tiempo?"

Tico dijo: "Me levanto tarde, pesco un poco, juego con mis hijos, me echo la siesta con mi mujer, María, doy un paseo por el pueblo cada noche, bebo vino y toco la guitarra con mis amigos. Tengo una vida llena y ocupada, señor".

El americano se burló de él, "Yo soy un ejecutivo de Wall Street y le podría ayudar. Debería dedicar más tiempo a pescar y con las ganancias comprarse un barco más grande y crear un página web. Un plan de viabilidad razonable le ayudaría a conseguir capital para comprar varios barcos nuevos. Al final tendría una flota pesquera. En vez de vender lo que pesca a un intermediario lo vendería directamente para conserva, y acabaría abriendo su propia planta de envasado. Controlaría el producto, el proceso y la distribución. Tendría que dejar este pueblo costero dedicado a la pesca para mudarse a San José, Costa Rica, después a Los Angeles y finalmente a la ciudad de Nueva York, donde delegaría tareas a terceros para ayudarse a expandir aún más su empresa".

El pescador preguntó: "Pero, señor, ¿y esto cuanto tiempo tardaría?".

El americano respondió: "Entre 15 y 20 años".

" Y luego qué, señor?"

El americano se rió y dijo: "Ésa es la mejor parte. Cuando sea el momento oportuno, anunciaría una OPV, su empresa cotizaría en bolsa y se haría muy rico. Ganaría millones".

"Millones, señor?" ¿Y qué podría hacer con ellos?".

El americano le explicó muy satisfecho con su elucubración: " Entonces se jubilaría, se mudaría a un pequeño pueblo pesquero donde se podría levantar tarde, pescar un poco, jugar con sus hijos, echar la siesta con su mujer, dar paseos por el pueblo por las noches y bebería vino y tocaría la guitarra con sus amigos".

OBSTÁCULOS EN EL CAMINO HACIA LO OBVIO.

Hay fuerzas en juego que no hacen fácil la búsqueda, o, incluso, ni siquiera posible. Son obstáculos a lo simple. Algunas fuerzas son externas. Algunas son internas. Hay que ser conscientes de su existencia, es la mejor manera de superarlos. Hombre prevenido vale por dos...

La búsqueda comienza y termina con el Director Ejecutivo. Si la alta dirección no se involucra, es muy posible que no se llegue a ningún sitio en la búsqueda de lo obvio. Antes, el director ejecutivo de una gran compañía estaba muy lejos de la línea de fuego. Cuando las cosas se ponían feas, había gente a la que culpar o, incluso, pedirle que se fuera. Pero hoy es otra historia: la responsabilidad está instalada en la propia oficina del primer responsable ejecutivo.

Y no es trabajo fácil. Es la razón que explica por qué en los últimos años muchos directivos han sido obligados a dejar sus trabajos. Entre ellos hubo algunos nombres importantes de grandes compañías con problemas. Duran menos que los entrenadores de fútbol.

El centro de la cuestión es que la mayoría de los directores ejecutivos de grandes empresas han perdido el control del destino de sus negocios, y también el de su propio destino. Hay una legión cada día mayor de competidores acechando desde cada rincón del globo. Podría expresarse con la frase: "Todo el mundo quiere capturar los negocios de todo el mundo, en todo el mundo, las 24 horas del día, los 365 días del año". Las tecnologías cambian constantemente. El ritmo del cambio es más rápido que nunca. Es cada vez más difícil digerir el aluvión de información que "nos indigesta" y tomar las decisiones correctas. Pero se puede hacer.

El truco para sobrevivir es simplemente saber hacia dónde vamos. Nadie podrá seguir al director ejecutivo si no tiene claro su destino.

Muchos años atrás, en 1969, en un libro titulado El Principio de Peter, los autores Lawrence J.Peter (1919-1990) y Raymond Hull (1919-1985) hicieron esta observación:

" La mayoría de las estructuras hoy en día están restringidas con reglas y tradiciones tan limitadas por leyes públicas, que ni los altos cargos tienen que liderar a nadie en el sentido de señalar el rumbo a seguir y marcar el ritmo. Simplemente siguen precedentes, obedecen regulaciones y se mueven a la cabeza de la multitud. Tales altos cargos lideran de la misma forma en que un mascarón de proa lidera un barco".

Si hay una lección sobre la búsqueda de lo obvio que los verdaderos líderes deberían aprender es esta:

Tener éxito o fracasar es cuestión de percepciones y de oportunidades en el mercado. Y lo único importante es entender que es con las percepciones en la mente de los clientes donde se gana o se pierde.

No hay que dejarse impresionar por las maravillosas presentaciones de los directivos de nuestra empresa sobre cómo podemos fabricar un mejor producto o influenciar mejor a los distribuidores, o crear el mejor camino para introducir la fuerza de ventas en el mercado. Hay que mantenerse centrados en la mente del cliente. Cambiar la mente es difícil, si no imposible. Y si los directivos dicen que puede hacerse, no hay que creerles. Cuanto más y mejor se entienda la mente de los clientes y se acepte lo que hay en ella, menos dificultades tendremos.

En la entrada anterior he descrito el caso de General Motors y en una ocasión se le preguntó al entonces ex presidente de la compañía si alguna vez había cuestionado la excesiva proliferación de modelos de automóviles que finalmente destruyó el significado de las marcas de la compañía. Era un hombre con buena formación financiera, pero con pocos antecedentes en marketing.

Esa pregunta le hizo reflexionar por unos segundos. Su respuesta fue: "No, pero recuerdo haber pensado que la situación se estaba volviendo un poco confusa". Su preocupación era absolutamente la correcta; pero falló al no actuar siguiendo su instinto. Supuso que sus ejecutivos sabían lo que hacían, lo cual resultó ser una suposición falsa. Pero sólo después de algunos años comenzó a notarse el error. Hoy, gracias a la fuerte presión de la competencia, los errores pueden advertirse en cuestión de meses, no de años. Es por ello por lo que el marketing, es decir, la relación con los clientes, es demasiado importante como para dejarse en manos de los subordinados. Para sobrevivir, un presidente debe asumir la responsabilidad final de lo que ocurra en el mercado. Después de todo, su trabajo está en la línea de fuego y su objetivo final es que las ventas se produzcan.

Digamos que nos hemos centrado en los competidores y conocemos sus fortalezas y debilidades en la mente de los clientes objetivo. Luego hemos identificado ese atributo único o idea diferenciadora que nos permitirá ganar la batalla en la mente de cada cliente.

Finalmente, tendremos que dedicar todos los esfuerzos a desarrollar una estrategia coherente para explotar esa idea y llegar a muchas mentes. Es decir, asumimos y llevamos a cabo los cambios necesarios en la organización para aprovechar al máximo las oportunidades que nos da el entorno.

Con el concepto identificado, capturaremos mentes de "una en una" y entendiendo el concepto a muchas mentes conquistaremos el mercado objetivo.

Con todo hecho, aunque estemos ansiosos por ver los resultados, hay que dejar que transcurra un tiempo para que esa estrategia evolucione. Los movimientos de marketing necesitan de cierto tiempo para madurar, por lo cual hay que estar -bajo la presión de las bolsas, los consejos de administración e, incluso, de los empleados- dispuestos a mantenernos centrados en el objetivo. Supongamos que el director ejecutivo ya se ha enfocado hacia los competidores y ha observado sus fortalezas y debilidades en la mente de los clientes. Supongamos también que ya haya identificado el atributo a apropiarse o la idea diferenciadora que podrá funcionar eficazmente en la mente de los clientes para que nuestra propuesta sea preferida.

Entonces hay que dedicar todos los esfuerzos a desarrollar una estrategia coherente para explotar adecuadamente esa idea. Además, habrá que estar dispuestos a hacer los cambios dentro de la empresa para sacar las máximas ventajas a las oportunidades que existen fuera.

A partir de ese momento habrá que dejar que pase el tiempo y que la estrategia se desarrolle. Las acciones de marketing necesitan tiempo para madurar, así que se debe estar dispuesto a mantener el rumbo, a pesar de la presión del consejo de administración, los propios empleados y, si corresponde, de la bolsa. 

En una ocasión a Herb Kelleher, el fundador de Southwest Airlines, se le sugirió que considerara comprar alguna de las aerolíneas que ofrecían servicios de puente aéreo para obtener puertas de embarque en Nueva York. Washington y Boston como una forma de expandirse hacia el este. Su respuesta fue perfecta: " Me encantarían esas puertas, pero lo que no quiero es su gente y sus aviones". Eso era lo que obviamente no había que hacer.

Y cuando el peligro flota en el ambiente, el director ejecutivo es, problablemente la única persona que puede apartar a la empresa de sufrir daños.

El o ella son los verdaderos capitanes del barco. Por eso cada director ejecutivo debería tener una placa en la pared, enfrente de su silla que dijera: RECUERDA EL TITANIC.

EL SENTIDO COMÚN ES LA GUÍA.

Abraham Licoln nos dejó un consejo brillante para entender qué se debe hacer: "Para decidir sobre asuntos esenciales hay que utilizar el lenguaje, la lógica y el simple sentido común y establecer un plan de acción concreto". Lamentablemente, los directivos de empresas suelen dejar su sentido común en el coche en lugar de subir con él a la oficina.

El sentido común es "la facultad que la generalidad de las personas tiene de juzgar razonablemente las cosas". Es la sabiduría que comparte la mayoría de la gente que integra una comunidad.

Las ideas simples tienden a ser ideas obvias porque suenen verdaderas. Pero muchas personas desconfían de su instinto; sienten que debe de haber alguna respuesta oculta más compleja. Error. Lo que es obvio para usted es obvio para muchos. Es por eso por lo que, en los negocios, una solución obvia suele funcionar muy bien en el mercado.

Una de las habilidades de los gurús es comenzar con una idea simple y obvia y luego complicarla. Un comentario de la revista Time sobre un libro de Stephen Covey, conocido por su modelo de los "siete hábitos", expresó muy bien el fenómeno:

" Su genialidad está en complicar lo obvio, y como resultado sus libros son gráficamente caóticos. Los diagramas sobresalen de las páginas. Barras laterales y cuadros cortan los capítulos en pequeños bocados. El texto vibra con frases positivas y palabras de moda: potenciar, modelar, vincular, gestionar el cambio... sin las cuales sus libros se desinflarían como un neumático pinchado".

El sentido común es el buen juicio natural, libre de prejuicio emocional o sutileza intelectual. No depende de ningún conocimiento técnico especial.

En otras palabras, sentido común es ver las cosas como realmente son. Es seguir los dictados de la fría lógica, eliminando tanto sentimientos como el interés propio por la decisión. Nada podría ser más simple.

Imaginemos que si se preguntara aleatoriamente en Europa, si un Audi que se pareciera mucho a un Skoda se vendería bien. La respuesta sería "no muy bien" (aunque ambos pertenecen al mismo grupo Volkswagen).

Y estas personas no tendrían que usar nada más que el sentido común en el juicio. No haría falta información técnica ni investigaciones específicas para apoyar su conclusión. Tampoco necesitarían tener conocimientos técnicos ni una capacidad intelectual especial. Para ellos un Audi es un automóvil bueno y caro y un Skoda es menos bueno y debe ser más barato. Verían las cosas como realmente son.

Esto es lo que no entendió General Motors hace unos cuantos años. En lugar de ver el mundo como es, las personas a cargo prefirieron verlo como ellas querían que fuera. Hicieron caso omiso al sentido común y nació el Cimarron, un Cadillac (sinónimo de coche de lujo en Estados Unidos) que se parecía demasiado a un Chevrolet (sinónimo de coche económico), ambas marcas de General Motors. Naturalmente, el Cimarrón fue un fracaso.

¿Aprendieron la lección? GM volvió después con el Catera, otro Cadillac con aspecto de Chevrolet. Igual que sus predecesores, no se vendió muy bien porque no tenía sentido. Cualquiera lo sabe. GM no quiso saberlo. ahora paga las consecuencias.

Pero estas faltas de sentido común no han sido exclusivas de Estados Unidos. La del automóvil, es, tal vez, una de las industrias en la que sus directivos menos tienen en cuenta este aspecto. Creen que como ellos son expertos, todos aceptamos sus puntos de vista sólo por ser ellos quienes los proponen, o imponen. Volvo, que durante años fue el paradigma de coche seguro se lanzó hace ya años a por el mercado de coches deportivos. Cambió "safety" (seguridad) por "for life" (una equivocada traducción al inglés de "para la vida", cuando en realidad "for life" significa "para siempre"). Lógicamente sus ventas cayeron en picado, especialmente en Estados Unidos, su principal mercado.

Ya lo dijo Henry Mintzberg, profesor de Management en la Universidad McGill de Quebec, Canadá: " El management es un fenómeno curioso. Se paga generosamente, tiene enorme influencia y está significativamente falto de sentido común".

Leonardo da Vinci vio la mente humana como un laboratorio que recibe material proveniente de los ojos, los oídos y otros órganos de recepción, un material que luego se canaliza a través del órgano del sentido común. En otras palabras, el sentido común es una suerte de supersentido que conduce el rebaño formado por nuestros otros sentidos. Es un "supersentido" en el que mucha gente del mundo de los negocios se niega a confiar.

Quizá deberíamos corregir eso. No se puede estar en negocios ignorando la importancia del sentido común. Veamos, por ejemplo, el complejo mundo de los economistas, un grupo que se esfuerza en ser más hábil que el simple sentido común.

No hay nada que los economistas disfruten más que decirles a los principiantes que la simple evidencia de los sentidos es errónea. Tienden a ignorar la condición humana y afirman que la gente busca siempre "maximizar los beneficios". En la jerga económica, nos hemos convertido en "calculadoras del propio interés". Para los economistas, si tenemos la suficiente información siempre tomaremos decisiones racionales.

Sólo como una muestra de que la racionalidad y el mundo de los economistas no siempre van juntos,es oportuno mencionar aquí los resultados del estudio realizado en Reino Unido. Antes de está crisis galopante de la actualidad tuvimos un pequeño aperitivo allá a principios de siglo. En 1995 se preguntó a distintos grupos profesionales por cuáles serían las variables macroeconómicas en el año 2000. ¿Quiénes se aproximaron más? ¿los economistas? Pues no. Los que más acertaron fueron los barrenderos. Será por aquello de "tener mucha calle".

El mundo no se puede reducir a fórmulas matemáticas. Es muy irracional. El mundo es como es y hay que trabajar adaptándose a él. Ahora, aglunas palabras sobre perspicacia intelectual aplicada a los negocios.

Las empresas suelen equivocarse cuando basan sus decisiones en investigación y argumentos demasiado sutiles sobre hacia dónde se dirige el mundo. (Nadie lo sabe realmente, pero muchos pretenden hacer creer que lo saben). Estos argumentos se elaboran con cuidad y suelen mezclarse con algunos supuestos falsos, disfrazados de hechos.

En el mundo de los negocios hay muchas historias que lo demuestran. Tanto de fracasos como de éxitos no aprovechados. Uno de éstos más famosos es el de IBM con Xerox. A principios de las años 50 del pasado siglo alguien ofreció a IBM (International Business Machines) explotar la patente de la xerografía, algo que encajaba muy bien con una empresa como ella, conocida como vendedora de equipos para oficinas. Pero cometieron un error: hicieron estudiar el asunto a una gran consultora, repleta de "expertos". Una consultora que quiso determinar el futuro mirando al pasado. El resultado del estudio fue que "la posibilidad de hacer fotocopias sobre papel normal no iba a interesar a nadie". Grave error. Un fallo consecuencia de una investigación mal hecha y una elaboración de datos condicionada. Lo que ocurrió con Xerex todos lo sabemos. IBM perdió una gran oportunidad.

Un caso más amplio y reciente, y de ámbito mundial, ha sido lo que se llamó la "burbuja de la nueva economía" en la última década del siglo XX. ¿Dónde estaba el sentido común? Se esfumó. La mayoría vivió un espejismo. Era como en la época de la fiebre del oro en California a mediados del siglo XIX y que ha inspirado tantas películas de vaqueros. En california todos querían encontrar su mina de oro, con la informática todos quisieron ser Bill Gates; pero sin trabajar. La cuestión era crear "burbujas" y venderlas justo antes de explotar. Incluso grandes corporaciones bancarias cayeron en la trampa. Se pagaron fortunas por ideas que no podían funcionar, se confundió una simple herramienta de comunicación, que, aun siendo interactiva, no significa un cambio sustancial. 

Durante una visita a Harvard Business School, Bill Gates comentó: "el problema con ustedes es que a lo que llaman examinar el entorno, yo lo llamo hablar con la gente".

Para pensar en términos simples y sencillos, de sentido común, se deberían seguir estas pautas:

1. Sacar el ego de en medio. El buen juicio se basa en la realidad. Cuanto más se filtran las cosas a través del ego, más se alejan de la realidad.

2. Evitar las ilusiones. Todos queremos que las cosas salgan de cierta manera. Pero las cosas se desarrollan frecuentemente fuera de nuestro control. El buen sentido común tiende a sintonizar con el rumbo que siguen las cosas.

3. Escuchar mejor. El sentido común, por definición, se basa en lo que piensan los demás. Es el pensamiento que comparten muchos. La gente que no tiene sus oídos alerta pierde el contacto con el sentido común.

4. Ser algo cauto. Las cosas a veces parecen lo contrario de como son realmente. Esto es porque algunos intentan adaptarlas a sus intereses personales.

Los empresarios y sus directivos deberían confiar más en su sentido común. Los guiaría hacia lo obvio.