COMO SABEMOS QUE ES OBVIO?

El primer test de la obviedad se tomó prestado de Charles F.Kettering (1876-1958), un ingeniero de General Motors titular de más de trescientas patentes industriales. Lo tenía colgado en la pared del edificio de General Motors Research en Dayton: 

" Este problema, una vez resuelto, será simple "

Lo obvio casi siempre es simple -tan simple que a veces toda una generación de hombres y mujeres han mirado lo obvio sin siquiera verlo-. Si una idea es inteligente, ingeniosa o complicada, debemos sospechar de ella. Probablemente no es obvia.

La historia de las ciencias, las artes y los grandes desarrollos en el mundo de los negocios es una historia de hombres tropezando con soluciones simples para problemas complejos. El sabio proverbio del Sr. Kettering podría ser también: " La solución, una vez encontrada, será obvia ".

También hemos de preguntarnos si la idea o plan se ajusta a la naturaleza humana. Si no se siente que esta idea o plan serán entendidos -y aceptados- por su madre, esposa, hijos, hermanos, hermanas, primos, vecinos, el que trabaja en el escritorio o máquina contigua, el mecánico de su automóvil, su párroco, su peluquero, el gerente del supermercado donde compra su esposa, su secretaria, su compañero de asiento en el tren, sus amigos más cercanos, si no se siente cómodo explicando su idea "obvia" a todas estas personas, probablemente no es tan obvia.

Esta gente la verá en su simple realidad, sin complicarse con conocimientos profesionales o técnicos y libres de las inhibiciones que surgen de la experiencia.

En conjunto, ellos representan un corte transversal de la naturaleza humana y la naturaleza humana hace o deshace cualquier plan o anula la solución a cualquier problema. Es el factor de control de eficacia en la vida y los negocios, en las ciencias y en las artes.

Ya sea que el objetivo implique vender cosas a las personas o conseguir su apoyo, lograr que sigan un curso de acción en particular o inducirles a cambiar un hábito arraigado, si su manera de hacerlo no se ajusta a la naturaleza humana; estará perdiendo el tiempo, dinero y energía tratando de lograr su propósito.

El público es curiosamente obvio en sus reacciones, porque la mente del público es simple, directa y sencilla.

Pasado el filtro de si se ajusta a la naturaleza humana es importante ponerlo en papel. Escriba su idea, plan o proyecto en palabras simples, como si estuviera explicándosela a un niño.

¿Puede hacerlo en dos o tres párrafos cortos, para que así tenga sentido? Si no puede, si la explicación tiene que ser larga, compleja, ingeniosa, entonces es muy probable que no sea obvia. Porque, insisto, "cuando encuentre la respuesta adecuada, será simple".

Ninguna idea o plan, programa o proyecto es obvio a menos que pueda ser entendido y expresado en palabras por gente con un nivel de inteligencia promedio.

Es frecuente que el intento de expresar una idea o describir un plan en papel muestre automáticamente su debilidad o complejidad. A veces hacer esto pondrá de manifiesto cuál es el error en su planteamiento y le llevará a una solución simple y obvia. Ciertamente, ponerlo en papel es una forma rápida de mostrarle lo que tiene o lo que no tiene.

A continuación nos hemos de preguntar si funciona en la mente de la gente. Si cuando ha presentado su idea, delineado su solución a un problema o explicado su plan, proyecto o programa, la gente dice : ¿Pero por qué no pensamos en eso antes?, puede sentirse alentado. Porque las ideas obvias son muy apropiadas para producir esa reacción de "explosión" mental.

En muchos casos, a partir de ese momento todo el problema se habrá solucionado, sin mayores explicaciones o argumentos. Será demasiado obvio como para necesitar consideraciones prolongadas. Sin embargo, incluso con esa reacción, es prudente meditar la decisión durante un día o más, ya que a veces hay defectos ocultos que sólo salen a la luz después de una noche de reposo.

Si una idea o propuesta no funciona, si requiere largas explicaciones y necesita horas de discusiones, una de dos: o no es obvia o no la ha planteado bien para reducirla a la simplicidad obvia.

Si funciona y produce una explosión mental se nota con claridad en lo que la gente opina, en la luz que se despliega en sus rostros, en la aprobación que se lee en sus ojos cuando captan una idea obvia. Éste es uno de los tests infalibles de obviedad.

Como último paso, hemos de saber si es el momento adecuado. Muchas ideas y planes son obvios en sí mismos, pero pueden estar también obviamente "fuera de tiempo". Confirmar que es el momento oportuno es a menudo tan importante como confirmar a eficacia de la idea o plan en sí.

A veces el momento puede haber pasado, definitiva e irrevocablemente; en cuyo caso lao mejor es olvidar esa idea. En otras ocasiones el momento adecuado puede estar en el futuro, lo cual requiere paciencia y , además, estar alerta.

En una ocasión el presidente de una de las grandes compañía de caucho mostró su "armario del futuro". En él guardaba muchos artículos, hechos total o parcialmente de caucho, que se habían adelantado a su tiempo y que en ese momento resultaban extraños. Estos artículos habían sido desarrollados en los laboratorios de investigación de la compañía, pero aún resultaban demasiado costosos para competir con otros artículos, iguales pero fabricados con otros materiales. Así pues, los mantenía guardados "en el estante" hasta que el precio fuera competitivo, bien a través del desarrollo de métodos de producción más económicos o como consecuencia de la subida de costos de los artículos competidores. (Algunos de los productos de ese armario han sido comercializados con éxito y hoy ya son totalmente corrientes.)

Junto a la necesidad de ser simples, saber si es el momento apropiado es quizá el más importante para verificar la obviedad, o no, de un plan o programa.

"Una de las virtudes cardinales, escribió Ralph W.Emerson (1803-1882) en su Diario, es la oportunidad. Mi vecino, fabricante de carruajes, se pasa todo el verano fabricando trineos y todo el invierno está fabricando calesines ligeros y divertidos y carrozas para junio y agosto; así los primeros días de la nueva estación, están listos "...

Estar listo es ser oportuno, y ser oportuno es un requerimiento obvio.

DE OBVIOUS ADAMS AL LIO ACTUAL.

Los negocios, en nuestros días, viven en una era de hipercompetencia que no deja de aumentar. Y en un momento en el que mantener la relación con los clientes y neutralizar la presión de los competidores es tan difícil, lo que llamamos "marketing" se ha transformado en algo ctucial y quienes se ocupan de él están hechos un lío.

A pesar de la atención que la mayoría de las empresas dedican al branding, la gestión de la marca, cada vez son más las categorías que se están comoditizando. Dicho de otra forma, cada vez son menos las categorías en las que quienes comptien se diferencian por algo más que el propio precio. Están en la mente de los clientes, pero eso es todo. Las que podríamos llamar "ocupantes". Están allí pero no se las vincula con una idea o un concepto que las haga únicas.

La diferenciación se basa en los valores que tiene un producto o servicio, o en quien lo ofrece. Valores reales o percibidos, racionales o emocionales. Con ellos se ocupa una posición de ventaja en la mente de los clientes, más allá de que los propios clientes sean absolutamente conscientes de ello. Y el nivel en el que los productos o servicios hayan logrado apropiarse de esos valores, y su significado en la vida de sus usuarios, determina si se han diferenciado y han alcanzado cierta prioridad en la preferencia de quienes deciden la compra.

Un estudio realizado por Brand Keys realizado en 2009 sobre 441 marcas de productos y servicios para sesenta y dos categorías diferentes demostró que, en promedio, sólo el veintiuno por ciento de los productos y servicios examinados tienen alguna diferenciación concreta que sea significativa para los clientes. Lo preocupante es que este porcentaje es diez puntos más bajo que el que resultaba como promedio en 2003. Esto significa que últimamente hay una tendencia a que los productos y/o servicios se vendan más por el precio que por beneficios percibidos, una evolución muy poco conveniente para todos.

Apuntaré algo ahora sobre el mejor libro sobre marketing. Este se escribió hace casi 100 años, en 1916. Y aquí están las buenas noticias, tiene sólo cuarenta páginas, no usa una jerga complicada, ni incluye gráficos ni investigaciones complejas. En realidad, es casi un panfleto. Las malas noticias es que no es fácil de encontrar y podría decirse que es una pieza de colección, aunque como todo se puede recurrir a la descarga de internet.

El libro se titula OBVIOUS ADAMS. Es la historia de un hombre de negocios escrita por Robert R. Updegraff (1899-1977), un consultor de la alta dirección que colaboró con las grandes empresas norteamericanas de su época. Fue un éxito instantáneo. The New York Times escribió en una reseña " Cualquier hombre joven que vaya a buscar su fortuna en el mundo de la publicidad debería tener Obvious Adams como libro de cabecera. En verdad, cualquier hombre joven que busque fortuna en cualquier negocio debería tener en cuenta el sentido común y la visión para los negocios presentada en este pequeño volumen".

¿Por qué es tan bueno este libro? Bueno, porque la búsqueda de cualquier estrategia de marketing es la búsqueda de lo obvio. Veamos la definición del diccionario de la palabra obvio: " que se encuentra o pone delante de los ojos" o "muy claro, que no tiene dificultad". Con esta definición ya se ve por qué una estrategia obvia puede ser tan eficaz. Es simple, fácil de entender y evidente. Es por esto por lo que funciona tan bien.

Ahora bien, los directivos de empresa no se impresionan cuando se les presenta una estrategia simple y obvia. Generalmente están buscando alguna idea inteligente y no tan obvia. Lo que más se escucha frente a una propuesta obvia es algo así:"Eso ya lo sabemos. ¿Es tan simple la solución?". La respuesta a esta duda es clara: "Tiene razón, es evidente. Pero si es evidente para usted también será evidente para sus clientes y por ello dará resultado". 

Updegraff ya advirtió sobre esta reacción cuando escribió: "El problema es que lo obvio es propenso a ser tan simple y común que no tiene atractivo para la imaginación. A todos nos gustan las ideas inteligentes y los planes ingeniosos sobre los que podamos mantener conversaciones interesantes. Hay algo sobre lo obvio que es... Bueno, ¡es obvio!".

Las primeras publicaciones de este blog han estado centradas básicamente en conseguir el tan ansiado posicionamiento estratégico diferencial en la mente del cliente y en las próximas encontraréis la manera más eficaz y obvia para hacerlo, aunque esto es tarea difícil pues nuestra naturaleza nos empuja a complicarnos la vida. 

QUIEN ES EL RESPONSABLE DE LA DIFERENCIACIÓN

La alta dirección de la empresa debe ser responsable de asegurar que haya una estrategia diferenciadora, que se comunique y se mantenga. Pero no siempre es así. Los directivos fracasan en este empeño fundamental.

Un análisis realizado por la revista Fortune desveló que ni siquiera "la mala estrategia" era una de las seis costumbres de los ejecutivos muy ineficaces, y de hecho, lo que concluía el estudio es que la mayoría de problemas eran causados por mala ejecución y no por planteamientos equivocados. No se cree demasiado esta afirmación. Hay más falta de estrategia que mala ejecución.

Hay cantidad de de ejemplos:

- Robert Allen (AT&T). Un directivo que nunca aprovechó la posición de líder de su empresa siendo esta su idea diferenciadora más eficaz. En lugar de ello, lo que intentó repetidas veces fue meter a la empresa en el negocio de los ordenadores. Miles de millones de pérdidas. Mala estrategia.

- Arnold Langbo (Kellogg's). Demasiadas marcas, demasiados negocios, desde rosquillas hasta lasaña congelada, precios demasiado altos, y ninguna razón que explicara por qué Kellogg's son los mejores cereales desde principios del siglo XX. Muy poca estrategia.

- Carl Hahn (Volkswagen). Hahn vio como la cuota de mercado de VW en EEUU caia en picado, mientras él intentaba vender coches grandes, rápidos y caros a un mercado que quería coches pequeños, económicos y fiables, como el Escarabajo. Esos eran los atributos que la empresa poseía en la mente de los norteamericanos. Insistió en utilizar una estrategia fracasada.

- Joseph Antonini (Kmart). Intentó competir con Wal Mart por precio y perdió. Es difícil competir por precio con una organización así, sin una ventaja estructural. Necesitaba una estrategia más allá del precio que atrajera a la gente a Kmart. No tuvo ninguna.

- Michael Quinlan (Mc Donald's). Quinlan cayó en la trampa de "todo para todos" y no aprovechó el potencial diferenciador de su liderazgo en hamburguesas. McPizza, McLean, Mac at night eran demasiados Macs y muy poca estrategia.

- John Sculley (Apple). Sculley no enfatizó el atributo de "facilidad de uso" que tenían los PC y el sistema operativo de Apple. Llegó tarde con la próxima generación, pero apostó fuerte por el supercomplicado Newton y perdió. Debería haberse quedado en Pepsi. No estaba hecho para el cambiante mundo de la tecnología.

- Robert Stemple (GM). Stemplel heredó una empresa que había destruido sus cinco marcas bien diferenciadas al darles precios y aspecto similares. No reconoció que esta era una estrategia perdedora. En poco tiempo fueron historia, él y la estrategia.

Entonces, ¿qué hace falta para que las cosas funcionen?. El artículo de Fortune decía "primero las personas y luego la estrategia" De hecho, "la estrategia es menos de la mitad de la batalla". Esto no es captar la idea en absoluto.

¿Qué pasó con el concepto de tener la idea primero y luego reunir a la gente y la maquinaria para hacerla realidad?

La idea estratégica-la idea diferenciadora- puede que sea la mitad de la batalla, pero es la mitad más importante. Y aparte se da por sentado que una buena estrategia debe estar desarrollada por los de Marketing. Y no es así.

Con los grupos de ejecutivos mencionados, entre tantos, vemos claro que no hay problemas de ejecución, hay problemas de qué hacer y no hacer. Y probablemente se dejaron llevar por asesores carísimos, armados de brillantes presentaciones y grandes promesas.

El problema con muchas empresas es que los altos directivos no se implican en el proceso estratégico. Estos altos directivos basan sus decisiones no en lo que es bueno para la empresa, sino en lo que es bueno para sus carreras en la empresa.

Otro problema común es el "ego corporativo" de la gente de la empresa, o con el de su agencia de publicidad. Puede molestarles que un extraño haga su trabajo. Se dicen a sí mismos que "después de todo ese es mi trabajo, y si acepto las ideas de terceros mis superiores van a pensar mal de mi".

En lugar de rechazar una recomendación de "fuera de la casa", esta clase de personas agrega sus propios criterios e ideas. Hace su propia contribución por decirlo de alguna forma. El resultado es una estrategia modificada que ya no es realmente la misma. Las agencias de publicidad son especialistas en este tipo de modificaciones.

Cuando se analizan las razones del éxito, se encuentra que los mejores ejecutivos deciden su propia estrategia. Un ejemplo lo tenemos con Jorma Olilla, que con cuarenta y un años fue nombrado presidente de una corporación empresarial finlandesa con serios problemas, era Nokia. Vendió algunos trozos del grupo tales como equipos informáticos, cables y televisores y concentró todos los recursos en comunicaciones y teléfonos móviles. Presentía que, con un poco de sacrificio Nokia podría llegar a conseguir un papel de liderazgo. Desarrolló teléfonos fáciles de usar y con una pantalla muy diferente. 

Después, y con mucha rapidez, se incluyeron otras diferencias: baterías de larga duración, caratulas de colores llamativos e intercambiables para adaptarlas a los gustos particulares de cada usuario, e incluso diferencias personalizadas para diferentes mercados. Nokia creó rápidamente la percepción de ser el teléfono más avanzado del mercado. Se convirtió en líder mundial. Últimamente las cosas no le van demasiado bien puesto que no han seguido esa senda pero el salto cualitativo que dio allá por los 90 fue descomunal para esta compañía finlandesa.

Para finalizar, y de manera simple, las cinco lecciones de marketing publicadas en el THe Wall Street Journal por Tina Brown, máxima responsable del éxito de Vanity Fair:

". Confíe en sus instintos. Siempre escucho las opiniones de todos. Pero normalmente lo analizo con mis propios criterios y mantengo el contacto con mi idea original. Es decir, mi propia estrategia.

. Mantenga una identidad visual fuerte. Tomar trocitos de los demás no va a ayudar. Es decir, el producto propio debe ser diferente.

. Montar una fiesta. Un lanzamiento necesita de toda la ayuda que se pueda conseguir, EEUU es un país muy grande. Hay que llegar a muchas personas. Es decir, hay que diferenciarse en la mente de los clientes.

. Ser creativo al gastar el dinero. Es necesario encontrar un nuevo talento y "empaquetar" el producto de una manera diferente. Si se tiene un presupuesto grande, hay que tener un punto de vista concreto. Es decir, otra vez más, ser diferente.

. Utilizar el talento disponible de formas diferentes. Hablando de escritores, por ejemplo, el truco es encontrar la manera de cambiar su forma de pensar, convencerles de que pueden escribir sobre temas que no son los suyos. Es decir, otra vez más, ser diferente."

El fundamente del liderazgo eficaz es pensar en la diferencia de la organización, definirla y establecerla clara y visiblemente.